一个优秀的行业分析报告都具备了哪些要素？
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行业宏观形势，包括行业背景、经济政策、产业驱动力、经营环境、市场特征、上市公司情况等行业细分领域分析，包括产业图谱、商业模式、各种模式的优劣势、典型项目分析等未来发展趋势，包括各细分领域的未来发展趋势、投资建议等
刚开始学习的时候可以多学习参考一下权威机构的优质报告，比如信通院、麦肯锡、艾媒等。 在职场中，你是否经常遇到这样的情况：开会时明确规定了每个人的汇报时间。
汇报时间截止，你还没讲到重点，却必须自行终止；
同事们辛辛苦苦准备了一周的设计案例，交付客户时，因为汇报人报告逻辑出现了一点问题，最终方案被客户无情抛弃......
凡此种种，都说明商务报告出了问题。
明明工作准备得还不错，报告时却被“用脚投票”。
在当下，商务报告已经覆盖了职场的方方面面。
会议、商务谈判时汇报自己收集整理的资料，日常指导下属工作，公司内部会议发言以及为客户提供一个小小的产品服务展示，都可以算作商务报告的范畴。
商务报告，已经成为当下一个绕不开的职场课题。
商务报告需要通俗易懂
在职场要会做，更要会说。
会说，就体现在日常商务报告上。
我就有过这样痛苦的经历。
有一次，单位邀请了一个人工智能领域的专家做讲座，2个小时的时间内，专家在台上认真讲解，口若悬河，滔滔不绝，专业术语满天飞；
听众在台下昏昏欲睡，坐卧不宁，一脸懵逼。
如果听报告的人属于业内人士，这样讲无可厚非；
但听报告的人恰恰是对人工智能一无所知的“门外汉”，讲课时还要使用大量的专业术语，大家自然无法明白。
所以，做商务报告一定要看对象，尤其是对于非专业人员，尽可能使用通俗易懂的语言，配合受众的知识水平进行讲解。
这是商务报告的基本原则。
正如一位资深人士所说，写学术论文可以多用专业术语，反正浏览使用论文的对象都是专业人士，大家都懂。
但对于写文章做报告，一定要转换思维，要接地气，要“到什么山唱什么歌”。
让外行人听懂看懂，也是对受众对象的一种起码的尊重。
商务报告最好“一事一议”
我在日常听下属汇报工作时，经常会反问：“你这个报告里究竟要表述几个问题？”
现象之一是因为下属经常会把几个问题糅合到一个方案中平行展示，往往造成主次不分，重点不突出，结果影响到报告质量。
现象之二是下属在起草一个方案时，总喜欢穷尽一切可能，结果就会让看报告的人特别吃力，看完报告不知道你想表达的主要意思和目的。
一次性抛出的信息量过大，往往会给受众带来额外负担，受众可能记住了你后面的议题，但对于前面的议题，往往没有留下更加深刻的印象。
正确的做法是，在准备商务报告时，最好“一事一议”，不要总是妄图在一个方案里把所有的问题考虑穷尽。
把一个问题的来龙去脉讲清楚，找到有调研、有描述、有对比、有分析、有建议，就已经非常成功了。
职场专家都明白一个道理：每次只解决一个问题，聚焦主题，毕其功于一役，集中火力，往往会事半功倍。
在职场里，每次做商务汇报，最好不要说三件事以上。
商务报告必须简明扼要
有一个领导对我说，听取汇报时，3分钟还没有讲到核心问题，一定会打断汇报。
不是缺乏耐心，而是每个人的时间有限，都想在最短的时间内把问题搞清楚，拿出解决或处理问题的意见和决议。
用10分钟甚至更短的时间，把一个月、两个月，半年甚至全年的工作提炼出来；
把一个项目的前因后果说清楚，涉及到项目背景调查、可行性分析、风险及投资、市场及利润等等
考验的不仅是汇报人的口才和表达能力，更多的是背后的总结、归纳、提炼和取舍能力；
考验的是一个人很强的逻辑思考能力，更是一个人对问题的敏感度以及对核心内容的把控程度。
“10分钟的汇报，比3个小时的汇报更难”。简明扼要要注意以下几点：
（1）要把控主题。以解决问题为出发点，去铺垫，去描述，去添加，去掉一些花里胡哨的东西，始终把报告主线聚焦到问题上，不偏离轨道。
（2）要节约时间。多联系、多实践，针对一个问题，除非会议有明确的时间要求，一般要学会在10分钟左右陈述清楚，并养成习惯。
（3）要培养逻辑思维意识。
分清一二三四，或由浅入深，或平行展开，或层层递进，汇报内容做到互相呼应、互相关联、互不重复。
商务报告要有理有据
我初到一家银行工作的时候，遇到一个业务部门负责人汇报年度工作思路时，明确提出要开展投贷联动业务。
我开始时有点不解。这项业务需要银行业监管部门审批认证，明确试点银行，我所在的银行是一家新银行，根本没有做这项业务的资格和条件。
可见汇报人在报告工作前没有做到吃透政策、了解业务，而是仅仅看到别家银行做了这项业务，就贸然提出了工作设想，结果议题被毙掉自然是大概率事件。
（1）做商务报告前一定要做好调查研究。
功夫在诗外，报告前一定要多问几个为什么，要做详细的调查了解，不能似是而非，贻笑大方。
（2）在进行商务报告时还要注意用数据说话。
数据是最有利的说服工具，数据可以帮助克服“假大空”印象。
报告人一定要学会定量分析、定量说话，要从汇报问题的业务规模、时间节点、资源投入、预期回报等方面进行数据展示，增加报告的科学性、真实性、专业型、可行性。
商务报告最好事先预告
做报告时，报告人一定要在报告开始时预先提醒自己接下来要说的内容是什么？
比如报告的主题、主要内容，让受众对自己的报告内容有一个大体的了解，便于理清脉络，对报告内容充分了解和吸收。
我的习惯是在报告开始时会告诉受众以下几个问题：
报告主题内容是什么？报告分为几个部分（如报告的背景、存在的问题、解决方案等）？报告所用的时间等。
每次都能收到较好的效果。
如果一开始没有给大家一个简明的交待，受众还没有做好充分的心理准备，再加上报告中可能遇到的专业和逻辑表达问题。
受众很可能会听不懂我们在说什么，至少很难专注我们报告的主题内容。
如果能在报告时先给出一个简单合理的预告，说明我们报告的内容和重点，以此吸引受众的注意和好奇，他们可能就会耐心地听下去了。
商务报告需要解决方案
职场中讨论工作安排，往往需要阐明问题、分析问题，最终目的是解决问题。
因此，涉及解决问题的商务报告，一定要在分析阐述之后，给出明确的或建议的解决方案。
尤其在给领导汇报工作的时候，领导关注的不仅仅是你对问题的背景描述是否全面，发展展望是否科学，更重要的是你是否提出了解决问题的思路和措施，以及提出的解决方案是否可行，是否能够落地实施？
如果你在领导面前侃侃而谈，浪费了领导半天宝贵时间，最终只是一个“空中楼阁”，你设想一下领导被忽悠后能有什么感觉？
所以，以解决问题为目的的工作汇报的关键点，还是你能够根据全面的分析和判断，拿出可供领导决策使用的建设性方案。
这种方案，可以是深思熟虑后的唯一解决方案，也可以是供大家决策思考的若干方案。
你的任务，就是通过工作汇报，为领导打开一扇思维的门，为领导提供一个选择的“菜单”；
而领导，就是要在你提供的“菜单”中，勾选出最符合发展“胃口”的那道菜。
只收藏不点赞的都是耍流氓哦，记得点赞~
更多好文干货微信公众号：【观点找课】 我在那里等你哟 换个角度，报告的用途是不一样的啊。
。。。答完才注意到是股权投资市场，我这个可能更适合二级，罢了，随缘再改吧。
1、对卖方分析师而言
穿衣戴帽，数据翔实，来源可靠，洋洋洒洒几十页不在话下。用词考究，即使推荐的标的是烂标的，从报告中的只言片语也能找出理由开脱，让基金经理看过之后还想看你的报告，即使没买也要让基金经理觉得是自己理解不深刻，老实跟着你的券商混，投你的最佳分析师的票我称之为太极报告。
2、对买方分析师而言
废话少说，简明扼要，逻辑清晰，买了就涨的报告就是好报告，哪怕你报告上就一个标的公司，只要你明天涨停，都好说，我称之为锦囊报告。
3、对基金经理而言（心里其实已经有了几个标的了）
卖方分析师的报告，要首页定生死，关注的是标的公司的变化，说明变化的原因，原谅你冗长的格式套路，但是数据如果不可靠，下次最佳不投你了。
买方分析师的报告，你连续推的几个标的如果没涨，准备好铺盖离职吧。
我就是乱说的，当不得真。因为即使烂报告，也有市场的，厉害的基金经理就是要从这纷繁复杂的卖方报告中洞察先机啊，你分析的清楚，好，如果大家都知道了，信息差就没了，如果你是买方，雇主信任你判断，报告也不一定要那么苛刻了。
矛盾吧。 行业分析是有套路的，包含三大模块14个子板块，一览如下：
对行业大势做解读，不会像经营分析那样，细化到每一个产品品类走势，每一群用户需求。本身行业格局也是各大企业博弈，内外部压力影响下结果，因此更多关注宏观因素，指明方向会更重要。
常见的切入角度，被称为PEST
P：政策。政策对行业的影响，往往是立竿见影且致命的。
E：经济走势。经济大势对行业影响非常明显，上下游企业受影响，都会城门失火殃及池鱼。
S：社会群体。用户数量，需求，爱好的变化，会导致产品购买、地域分布等等变化。
T：技术。新技术会催生新商业模式，新产品品类，新细分市场
注意，这四种力量表现在数据上是有差别的：
1、P的力量不言而喻，往往是断崖式下跌，风口式起飞。俗话说：当政策发生时，你一定感受的到，就是这意思。
2、E的力量，要具体看对行业哪一端带来影响，再量化估计（如下图）。
3、S的力量，往往体现在目标群体数量、需求、购买力变化。这些变化直接影响的是细分品类的市场。不会像政策、经济那样短期内释放巨大破坏力，但是会表现为长期的变迁，比如细分品类需求减少，新品类的产生等等。
4、T的力量，往往体现在对商业模式、供应链，营销渠道的变化上（如下图）。
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作为一名行研分析师，还每天和研报打交道。在这个问题上我非常有话语权。
我个人认为，一篇好的行业分析报告应该具备以下5点要素——
1、商业模式：商业模式至少应该涵盖商品（服务）流动、资金流动和人员管理，涉及从生产到销售的产业链上下游全过程，也就是生产模式、销售模式、盈利模式。
2、市场规模和增速：市场规模其实就是需求量，根据经济学中总需求的定义，是商品及服务在一个经济体系中任何可能价格水平下会被消费的总量。
3、竞争格局：市场规模讲的是蛋糕有多大，竞争格局讲的是蛋糕如何分。行业集中程度如何，行业有哪几大巨头，各自的市场占有率，行业整合空间。竞争格局的形成，一方面和行业内企业各自的竞争优势有关，一方面也和行业的属性有关。
4、行业增长的驱动力：行业增长是蛋糕做大的过程，要从未来趋势上看行业的生命周期和行业市场空间扩大的驱动力。驱动增长的因素包括人口，资本和技术进步等。
5、政策环境：需要关注相关的行业政策，包括行业相关的法律和行政法规等。
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向大师学，一篇优秀的分析报告的要素，以下是沃伦巴菲特在20岁时写的对于GEICO的分析，要素被我加粗了，在实际工作中，不会有投资经理/分析师汇报100页的长篇报告，讲好“宏观”、“行业”、“产品”、“战略”、“财务”、“股东和管理层”、“估值”，以及投资建议，即可！
宏观经济：充分就业、利润大幅成长以及创纪录的分红显然不会对应股市的低迷。过去 5 年来，大部分产业都处在这种繁荣之中，少数小波动丝毫不能影响这一巨大浪潮。
行业：然而汽车保险业却没有分享这一繁荣。在二战刚结束时期出现巨大亏损之后，汽车保险业终于在 1949 年有所起色。然而 1950 年，事故保险公司再次遭遇重创，成为保险产业 15 年来第二糟糕的年份。一些事故保险公司 (尤其是汽车险占比较大的) 股价表现都非常低迷。从盈利能力和资产因素来看，这些股票很多似乎都被低估了。汽车保险产业本身具有平滑周期性波动的特点。大部分汽车购买者都认为车险是有必要的。保险合约的费率每年都要根据当时情况作出调整。费率调整滞后于成本，在 1945-1951 年的物价上涨阶段产生负面影响，但如果经济进入通缩阶段，应该是一个有利因素。这个产业的其他优势还包括没有存货、收款、劳动力和原材料等方面的问题，而且也没有产品过时和相关设备被淘汰的风险。
公司历史和产品：GEICO 成立于 30 年代中期，在全国范围内向符合条件的群体提供全面的汽车保险服务，包括：联邦、州和市政的政府雇员；现役和后备委任军官以及薪酬前三档的非委任军官；服役期间享受该待遇的退役军人；以前的投保人；大中小学的教员和职员；专门从事国防工作的政府承包商雇员；股东。公司不设立任何代理机构和分支机构。因此，投保人可以按年费率高达 30% 的优惠获得一份标准的汽车保险单。公司在全国各地通过大约 500 名代理人处理索赔，受理速度非常快。“成长型企业”一般是指那些剔除物价上涨和商业竞争缓和的因素，过去几年销售依然有所成长的企业。从下面的业绩来看，GEICO 绝对是一家合格的成长型企业：
公司未来：当然，昨天的成长并不能给今天的投资者带来利润。对于 GEICO 而言，我们有理由相信成长空间还很大。截止到 1950 年，公司仅在全国50个州 (包括华盛顿特区和夏威夷) 中的 15 个州注册登记。1950 年年初，公司在纽约州的客户还不到 3000 人。对于潜在客户而言，纽约 125 美元保单的 25% 优惠看起来应该比欠发达地区 50 美元保费的 25% 优惠更有诱惑力。随着成本竞争的重要性在经济衰退时期不断提升， GEICO 费率方面的吸引力应该能够更有效地抢走其他同类公司的业务。由于保险费率随着物价上涨，费率上 25% 的差距以实际金额计算的话则变得更大了。公司也没有来自代理人的压力，不需要接受一些有问题的投保申请或更新高风险投保人的保单。在一些费率结构不完善的州，公司可能会暂停推广。
财务：GEICO 最大的吸引力也许来自于它的利润率。1949 年公司保险利润与保费收入的比率为 27.5%，而 Best’s 的 135 家事故保险公司平均利润率仅为 6.7%。1950 年景气转差，Best’s 计算的平均利润率降至 3%，而 GEICO 降至 18%。 GEICO 并不经营所有的事故保险业务，人身伤害和财产保险虽然都是 GEICO 重要的业务线，但利润率是最低的。 GEICO 还有大量的撞车保险业务，在 1950 年是一条很赚钱的业务线。在 1951 年上半年，几乎所有保险商在事故保险方面都出现亏损，尤其人身伤害和财产保险两种业务最不赚钱。 GEICO 利润率下降至略微高于 9%，相比之下，马萨诸塞州保险公司亏损 16%、新阿姆斯特丹事故保险公司亏损 8%、标准事故保险公司亏损 9%。由于 GEICO 处于快速成长期，现金分红水平一直比较低。从 1948 年 6 月 1 日到 1951 年 11 月 10 日，送股和拆股 (1 拆 25) 使得流通股份从 3000 股扩大到 25 万股。公司还发行了认购附属关联企业股份的认股权证。
公司领导：自从 1948 年格雷厄姆的投资基金收购 GEICO 大量股份并将其上市之后，格雷厄姆一直是董事会的主席。李昂·古德温是公司总裁，能力出众，上任以来一直指引著 GEICO 的方向。截至 1950 年末，董事会 10 位董事共持有 GEICO 流通股的三分之一左右。
公司估值：以目前股价来看，当前估值为 1950 年 (产业景气糟糕年份) 盈利的 8 倍，看起来完全没有反映公司巨大的成长潜力。1950 年公司每股盈利达到 3.92 美元，1949 年为每股 4.71 美元 (当时总业务量要小一些) 。这些数据不包括尚未实现的保费储备，而这一金额在两个年份中都很庞大。1951 年的利润要低于 1950 年，但今年夏天费率的全面提高将会体现在 1952 年的利润中。在 1947 年到 1950 年间，公司投资收入翻了两番，反映了公司资产的成长。 以下是我得出的行业分析方法论，可以参考
首要就是全面。内容比较丰富。第二就是数据说话，更有说服力。第三就是有必定的剖析结论。否则就仅仅数据资料的堆积了。作业性质：策划究竟是做什么的呢？有的人说他是一个产品的魂灵；有的人说他要想到怎样运作；也有的人说他什么都不是，只需有立异主意就足够了；等等等等，说法太多。我经过自己作业的经历，把策区分为2大类型：产品策划、运营策划。或许有些人会质疑，说还可以怎样怎样分，或许说还应该包含哪些哪些。这儿我也就不辩解什么了，仅仅宣布一下自己的观点罢了，没什么好争的，由于本来就没有一致的结论。为什么会这么区分呢？首要原因是这2类策划作业差异较大，所需求的技能和本质有许多不同，并且对人员性格也有不同的要求和影响。 产品策划：产品策划是什么？依据字面意思就可以容易了解了，产品策划就是一个产品的总规划师，针对不同的职业不同的企业，其产品各不相同，可是概念是相同的。我喜爱用类比的方法来让读者更轻松的了解我的意思，就拿电影业来比方互联网职业吧，后面的职位也都会用电影业相应的职位来比方。产品策划就好像电影业中的导演相同，一般也扮演了编剧的人物，他需求统筹辅导整个产品的事务逻辑（明晰地辅导影片每一个分镜）：记住是事务逻辑，而不是体系或产品结构逻辑，后者会由体系架构师完结。获取事务需求，编写产品履行策划文档辅导（编写剧本）：自身最重要的一部分作业，后面会详细描绘。挑选合格的项目组成员（寻觅艺人、摄影师、影视后期修改、声效师、道具等等）：现在这些作业大部分由项目司理来完结，可是我认为一个合格的产品司理最应该对自己的产品担任，这就要求具有正确挑选作业同伴的才干，可以识别其他作业环节人员作业技能的才干，特别是技能部分的中心人员，由于一旦选定中心技能骨干，经历丰富而超卓的技能人员会做到事半功倍的效果，并且在其他技能作业环节人员挑选中，技能骨干也会起到至关重要的效果。在开发进程中和谐各个环节作业，针对逻辑不明晰或有需求变更时做出及时反映反馈（解说影片主旨、调理艺人心情、向非线性修改提出后期制造的视觉需求等）。产品开发进程中担任必定的用户测验作业（观看影片编排）：当然我指的测验并非是单元测验或许集成测验，这些都会在技能人员日常作业中黑盒完结，产品策划只需求效果户测验就好了。总而言之，产品策划是经过获取事务需求（一般是从运营部分、Boss那里获取，或许自我立异），运用自己的专业常识把这种需求转化成技能部分可进行实践作业的辅导文档（也就是愚人梦想http://foolsidea.org中的策划指南版块内容），一起合作其他作业环节进行的一系列相关作业。依照企业项目来区分职位的话，可以叫做需求剖析师（RequirementAnalyst），我就比较喜爱称自己为需求剖析师或许交互规划师（InteractionDesigner），以示和“策划”这个混乱的概念相差异。产品策划是事务与技能之间的联接点，也可以说是中枢传导体系。有的大公司人员许多，项目也是一起开好几个，这时产品策划就会区分的更细致一些，作业功能细分也会更专业一些，大到首席策划、小到实习策划，叫法纷歧，可是所涉及的作业仍是相通的。 运营策划：运营策划是什么？同样拿电影业作比方，运营策划就好像是一部电影上映前的预热作业者，映后的炒作者，总体规划运作者，当然并不约束于此，一起还包含许多其他作业。所谓运营，就是要把现有产品有用的包装宣传（电影大幅广告宣传）。整合自身周边相关资源（制造周边产品，寻觅合作同伴，增大影响力）。举行相应活动推行（各种活动支撑奖赏刺激）。大幅谈论佳绩，炒作自身价值（影评一浪高过一浪）。等等等等，其实互联网运营和其他职业的运营没有实质的差异，仅仅由于资源和职业用户不同，履行手法不相同罢了。总的一句话，运营策划所做的首要作业就是及时掌握商场行情，整合周边资源，经过一系列的运作手法，为自有产品做推行并完结盈余。简略的讲可以了解为商场部作业者，可是与传统商场部不同的是，实践中大部分所谓运营策划又承当了许多成绩支柱人物（有点像电影业里的发行商），就是传统的出售部分，其首要原因仍是由于互联网职业大部分公司盈余形式不明晰形成的，公司不仅仅需求一个会花钱的推行超人，还需求他确保能为公司带来实践的利润，由于盈余形式不明晰，决策者不能断定某种计划漂漂亮亮的推行后是否能奏效（当然假如像传统职业的生意联系的话就另当别论了）。这对运营策划就大大提高了一个层次要求，也就是说好的运营策划不仅要渠道广泛、朋友多，并且还得有独特的眼光和商场嗅觉，可以准确猜测推行后带来的实践效果，后者是点评此人是优异运营策划仍是一般运营策划的实质规范。主张读者去读一本关于整合营销类的威望书本，会对作业大有裨益的。 产品策划：又回到产品策划了，究竟什么样的人可以称得上是一个合格的产品策划呢？他应该具有什么样的本质呢？我这儿简略的说说自己的观点，不会很全面，想到哪提到哪，当然不能说我所述的就是威望要求，可是从一个专业人士视点来讲，我想仍是值得我们参阅的。首要，一个合格的产品策划最应该具有的就是对一件事物的描绘才干。怎样讲？像我前面说过的，产品策划实践上是事务需求和技能开发之间的一个桥梁，假如说运营策划代表需求，技能总监代表开发单元，那么产品策划就是他们之间有用交流、联接的润滑剂、催化剂。一个优异的产品策划，可以把运营需求完好的转化成一个开发辅导文档或其他形式的信息，表达传输给技能人员，运用技能人员之间的交流交流言语，来表述事务需求逻辑和要求（详细怎样表述，不在本文说述规模之内，我会在另外文章中详细阐述）。有人或许会说，你方才说的这些作业，太简略了，随意什么人随意写写就好了，给技能人员看的东西没那么杂乱，大不了用嘴说就好了。呵呵，假如你是这么说的话，我想这只能代表你没有从事过实践的产品开发进程，同其他职业相同，产品策划需求作的就是在实践开发作业开始之前，尽可能的详细描绘产品特征，以求实践开发人员可以切当了解实践需求，就好像拍电影前都需求把分镜都先手稿画好，实践拍的时分，不会现想，否则开发本钱将不行猜测，产品失利的可能性会极点扩大（究竟找像王家卫那种想到哪拍到哪的导演，制片人要有很大气魄）。还有就是我看到过许多这种情况下，运营人员写出了自己的需求给技能人员看，说这就是开发文档，而技能人员看了后说它什么都不是。为什么？套句AlanCooper说的话，在技能人员眼力，运营人员所说的开发文档仅仅对一件事物的概念，根本无法详细实践辅导作业；而在运营人员眼力，技能人员所要求提出的开发文档简直就是产品运用说明书，厚厚的一本，不知道该怎样编撰。产品策划就好像是他们的翻译相同，把需求转化成作业辅导文档，这就要求产品策划需求掌握2种“言语”，可以与商场运营人员顺畅交流，同样可以与技能人员顺畅交流，防止呈现由于常识范畴不同，而导致对一件事物的不同了解和判别，简略地说，产品策划起着和谐各方需求和实践作业才干之间权衡的效果。再者，产品策划需求有快速承受新事物的才干。为什么这么说呢？道理很简略，一个产品策划假如对所策划规划的产品地点职业一点都不了解、不通晓，他能规划出一个好的产品来吗？即便有运营人员提出他们的需求，可是假如产品策划自身都不了解他们说的是什么，那怎样办？笑话！MissionImpossible！不行能完结的使命！所以说，好的产品策划，可能刚开始并不了解你所做产品的范畴，可是你必须在十分十分短的时间内融入进去，可以经过与职业界相关人员，首要是运营人员们的交流交流，了解事务需求，了解事务逻辑和流程，点评产品策划优异与否的要害查核点之一也在于此：对不了解范畴产品的快速认知才干。除方才说的两个基本功以外，第三个就是高级产品策划与一般产品策划的分水岭了，那是什么呢？就是立异才干。这种才干在一些企业项目中的需求剖析师来看，很少见，由于他们首要是做事务流程和逻辑的，一个企业的运营形式已经很成熟的情况下，才会做信息化作业，所以他们并不需求太多立异。然而互联网职业却不是这样，立异无处不在，特别展示在运营形式以及与相关技能的整合上面，十分杰出。我记住曾经一个朋友说过这样的话，在互联网职业有2种人最有立异的潜力，一种就是把相关技能吃的特别透的人，他们能从技能自身做到根本性的立异；还有就是最接近客户的运营人员，他们能从客户最基本的需求点找到立异服务；可是这两种潜力都有致命的缺陷不易被开掘，技能人员太专心技能而不知此项技能能被使用在何种范畴或有什么使用点，商场人员太专心需求而不知这种需求怎样才干完结，往往落入永无止尽的幻想地步。这时最有可能成功立异的人，被约束在了他们之间的交集，也就是人们常说的，在互联网职业只要2种人会成功，懂技能的商人，还有懂商场的技能人员。简略的一句话归纳了一个优异产品策划终究的作业方针。其它的我也不想多说了，当然还有许多，可是能做到上述3点，不管你在哪个企业，任何老板都会重用之，由于你全面。当然自己做老板的话，最起码在中心作业规模范畴中，你可以掌握大局了，而不是盲人摸象。（财政除外，呵呵。）