管理的实践与理解
管理是现代商业社会必备的一种技能更是一种工具，就像开车、用智能手机一样。结合以往的工作经历，我们一起交流探讨在管理方面的实践与理解。假如你刚好想换一份工作，企鹅公司要招一个年薪百万的销售总监，你和这个岗位很匹配，过关斩将后你加入了。那么企鹅公司为什么要你去呢？一定有目的，那就是给消费者提供更好的产品或者服务，同时完成销售指标创造更多的利润。比如给你定的销售目标是10个亿，你一看去年同期才做了7个亿，我的天！增长率43%！目标10个亿，现状7个亿，之间的差距3个亿。这就叫问题。你作为新上任的总监就要解决这个问题。
那么我们一起试着给管理下个定义：管理就是以目标为导向、以问题为核心，发现问题解决问题！
那管理中需要解决哪些问题呢？
我们粗浅的把问题分为三个层面：组织层面、业务层面、经营层面。
（一）组织层面
组织层面问题涉及两个：SOP标准化、组织氛围营造
你进入企鹅公司后，经过一段时间的熟悉。发现一个问题，公司新上市的战略新品企鹅公仔X，工厂库存爆仓而终端上架缓慢，因为这事晨会被老板骂了一顿。你梳理流程后发现节点太多，经销商做销售预测-打款-下单-工厂仓-物流-经销商仓-门店下单-物流-门店。按照这个流程至少需要2个月才能完成上架。你想出一个办法，核心门店采用经销商授信方法，X公仔直接从工厂邮寄到门店。确保了第一时间X公仔与消费者见面。
我家楼下有个小面馆，服务员总是徒手端饭。有几次两个大拇指已经没入汤里了，更可怕的是指甲还很长。此时求我的心理阴影面积有多大！
SOP标准化关注2个点：
（1）流程类优化，流程中的节点能否减少。每减少一个节点效率就能再快一点。从工厂仓直接到门店就属于减少流程节点。工作中高频出现的问题大概率是流程问题，需要优化流程。
（2）客户体验类优化，以用户体验为出发点。在不增加成本或少量增加成本下，能不能让客户体验变的更好。徒手端饭可以升级为托盘或端饭卡子，就属于客户体验优化。
面对10个亿的目标，3个亿的差距。你在琢磨如何才能把团队激活呢？
你对团队说兄弟姐妹们说，人在职场什么最重要？是能力！因为能力是长在你自己身上并伴随你终生的。今天开始每月每人一本书或者一套课程，每月例会分享一起提升能力。但是我们干销售的光有能力还不够，还需要有个强壮的身体。本月开始每人每周3次运动打卡，完不成的贡献50元小龙虾基金。
我希望我们这个团队是5个部门最优秀的团队，今年至少要让3个小伙伴再升一级。大家放心去冲，有问题算我的。团队的激情已经被你点燃，你在工作中有40%的时间用在好团队沟通上，聊工作、聊生活、聊职业规划。慢慢的你和团队之间建立的极强的信任感，团队的沟通成本越来越低运行效率越来越高，你甚至已经有骂人的资本了。
组织氛围营造的目的是，打造一种积极开放简单的文化氛围，建立信任从而让组织高效运转。信任是润滑油，你能想象一辆车缺乏润滑油的场景吗？信任是土壤，土地有多肥沃就能长出多大的森林。
组织氛围营造
从你一系列操作中总结出了氛围营造的4个关键点：
（1）沟通，管理者核心的工作就是沟通；
（2）能力提升，学习型组织的打造，一起分享提升、一起运动。团队成员能力提升是最重要的；
（3）人才输送，管理者站在更高维度帮下属做职业规划，引导长大承担更大责任。切忌因为干的优秀自己用着顺 手而不让升职，输送的人才越多管理者的影响力就越强、吸引的人就越多；
（4）背锅扛雷，功劳是团队的，不吝啬举荐功臣。过错是自己的，自己承担。
组织层面我们试着总结一下，在过程中通过塑造一种氛围让团队成员的能力得到提升、身体得到锻炼、建立信任感。在结果上系统能够高效运转，解决组织中的问题完成目标，成员得到升职加薪。过程与结果形成一个增强回路，彼此刺激着。
（二）业务层面
如果把组织层面比作是电脑操作系统，那么业务层面就是具体的专业化软件。office用来解决文字表格、PS用来搞定图片。
业务层面涉及到三种能力，沟通能力、目标管理能力、解决问题能力。
1.沟通能力
沟通是管理者日常工作重中之重，无外乎这四种：向上沟通、向下沟通、横向(跨部门)沟通、外部沟通。
（1）向上沟通
工作中我猜你一定遇到这种情况，领导安排的工作完成之后，领导一看完全不满。又重新提出要求123等要求重新返工。你的心里嘀咕，干吗不早说？这就属于向上沟通不畅，那怎么办呢？
做到三个会，会接指令、会全局分析、会主动汇报。
会接指令
三个知道，要知道任务背后的目的意图是什么，领导让做这件事想达到什么目的。要知道做成的标准是什么，是销售增长20%还是利润增长10%。要知道预算是多少，时效是什么时候，为什么是这个时候。
会全局分析
这个成果和服务使用者是谁？这个项目有无借鉴的经验教训？
分析项目中的利益相关方。
谁是盟友、谁是受益方、谁是资源提供方？
谁是中立方谁有可能被拉拢
谁是阻碍，为什么会阻碍
会主动汇报
主动汇报关键事件节点进展，让领导对我们有掌控感，这样才会主动给我们授权。
比如大客户开发中，第一次通话、第一次见面拜访、吃饭、提交方案。这都属于关键节点。
（2）向下沟通
向下沟通2必做，布置任务6要素、日常1对1沟通。
布置任务
背景，你知道为什么做这个事情吗？做这个事情的意义吗（与下面目标管理部分重复）
目标，目标是什么，你感觉能做到吗？
标准，你感觉这个事情得做到什么标准算成功交付
时间，你认为什么时候可以完成
行动规划，你准备怎么干步骤说一说
复盘，完成以后提炼总结，形成SOP手册
1对1沟通
场地，建议选择非正式场合，消除戒备感
议题，提起设定好议题
时间，征求下属意见，我周一到周三下午有时间，你定一个
（3）横向跨部门沟通
横向沟通3必做，研究需求找交集、主动帮助重平时、扯虎皮扛大旗
研究兄弟部门的KPI找出与本部门工作中有交集部分，研究相关人员与自己交集部门（兴趣、籍贯、履历等）。
主动给予对方部门帮助，平时注意建立关系。
扯虎皮扛大旗，刚开始势头造足，拉高级别领导入局，从而影响其他部门。
（4）外部沟通（指大客户销售）
外部沟通3个关键点，信息搜集双保险、长期主义表尊重、安全第一服务好。
信息搜集双保险，外部合作沟通打的就是信息战，所有信息搜集非常重要。并且至少要有2条以上信息来源。
长期主义表尊重，跟进过程中持续让对方感受到被尊重，即使没有合作成功也要保持长期联系。
安全第一服务好，如果项目合作成功，第一要务是把交付做好不能让采购方受到影响，其他需求都在此后。
2.目标管理能力
你接到10个亿目标后，不能自己扛着啊！得让大家一起扛，不仅扛在肩上还要扛在心里。你召集部门开了个会，会上说兄弟姐妹们今年这10个亿的战略目标，对我们有很重要的意义。完成10个亿我们就能获得C轮融资，就有可能冲击IPO。到时候企鹅公仔就会成为全球顶流IP文化产品，那么大家对中国文化产品走向世界做出了巨大贡献。如果我们完成10个亿，根据目前的激励制度大家每人将拿到不少于20万的年终奖。小王房子首付款、小李换车目标、大刘的出国游等就都不是问题了。
经过与团队的头脑风暴制定了3个子目标：
渠道方面提升网点覆盖率提升50%，产品方面公仔客单价提升100元，促销方面跨界联合6个行业。
渠道覆盖率提升50%，预计增加500家网点。其中购物中心200家、传统渠道300家。每人50家、每月平均5家。
产品客单价提升100元，计算出公仔X占比要30%以上、Y公仔占比20%以上。关键动作有经销商培训、导购培训、返利针对公仔XY提高系数。
促销方面筛选出强关联的6个行业：汽车、早教、乳制品等。
接下来周例会、月例会针对以上三个关键子目标，闭环根据。
3.解决问题能力
在过程中小王遇到了问题找到你，他今年新负责的一个大客户(经销商)配合度很差，公司的策略也不执行。经过分析，客户的配合度很差策略不执行是表象，背后的真正原因是对去年公司的资源投放不满，市场获得的支持太少。
那么如何解决这个问题呢？
经销商对资源期望的目标是多少，去年的资源投放是多少。
经销商的目标是5，去年的资源投放是2差距是3。经分析这个5是有可能实现的，配合好的情况下这类规模的经销商有60%都能拿到5。那么你和小王就从差距3为起点解决这个问题。
第一步：拆分、罗列
这个问题中涉及到的要素全部罗列出来：总部、分公司、经销商
总部输出资源的部门有：市场部、产品部、渠道部、客服部
分公司输出的资源类别有：装修费、促销员底薪、促销费
经销商方面关键点：过程执行、目标达成
第二步：找关系、划重点
重要关系，经销商过程执行与总部各部门的关系最重要，过程执行主要依托经销商的业务员。重要部门，市场部、产品部。
第三步：定方案
你与小王商量后作出了方案（1）经销商的业务人员考核交给小王。（2）总部的市场部、产品部保持密切沟通，明确两部门年度核心动作及时间节点，经销商主动与两部门对焦同频。
年底时候经销商过程、结果双双达标，对资源投放也非常满意。还特意给你打电话表扬小王工作能力强。
工作中的案例有点枯燥，我们再举个生活中的例子。
你团队里的小马，男 211名校毕业，家庭条件也很好。一直被如何找个好对象困扰着，那如何解决这个问题呢？先界定问题，把好的标准定出来。身高、体重、学历等，结合自身条件确定出标准。
第一步：拆分罗列
第二步：划重点(找出能改变能影响的元素)
第三步：确定方案
能分析到这个层面，我相信你一定有解决的办法。
从上面你的实操和案例中我们可以提炼出三种能力：
1.沟通的能力
2. 目标管理能力
（1）Why、What、How
Why为什么干？赋予目标意义，宏观面对公司的意义，微观面对团队个人的意义
What干什么？制定出关键子目标
How怎么干？把目标分解成动作
（2）加上时间轴，过程中跟进
3. 问题解决能力
（1）界定问题，SMART工具
S-具体的、M-可测量的、R-可达到的、R-关联性目标、A-时间节点
根据目标与现状的差距进入下一步
（2）分析问题，运用到的工具有MECE法则、模型法则具体可以看《结构化思维课程》
a.拆分、罗列，把影响此问题的所有要素全部罗列出
B.找出各要素之间的关系，尤其关注背后利益相关方。确定出能施加影响的因素。
（3）确定解决方案。
我们一起把业务层面用一句话来总结就是，通过目标管理赋予目标意义、将目标转化成动作、再加上时间轴跟进。在过程中用沟通能力发现问题先界定、再分析最后提出解决方案。
（三）经营层面
如果把组织层面比作是电脑操作系统、业务层面比作是各种专业化软件，那经营层面的能力就好比给电脑接入了互联网。使电脑的价值变的无限大。
那什么是经营能力呢，简单理解就是把商品或者服务提供给给更多的消费者，从而给公司赚更多的钱、我们的合作伙伴赚更多的钱。那如何拥有经营能力呢？
首先要有同理心，凡事换位思考站在你上级角度考虑问题、站在你的合作方角度考虑问题。这样就会多一份理解少一份对抗。
其次是心里装着利润、计算着成本、盯着收入。比如你的部门有10个人，每月工资支出10万、差旅5万，再加上五险一金5万。办公场地分摊2万、职能部门分摊2万。那你部门每个月固定成本就是24万。就像自己投资做生意道理是一样的，虽然没有真出钱，但是这种经营的思维要有。
具体该怎么做呢？
我们看看商业世界两大门派。
利润驱动派，也就是赚钱的能力。如茅台、可口可乐、苹果、华为等靠产品高利润取胜。
周转驱动派，也就是赚钱的效率。如京东存货周转天数是33天、Costco30天、沃尔玛40天，靠高周转取胜。
同样投入100万本钱做生意，京东可以把规模做到1200万。传统商贸公司也就做到300万。假设净利是10%，京东可以挣120万，投资回报率120%。实际比这个要更高，因为京东收的是现金，付出的有账期。传统商贸公司挣30万，投资回报率30%。这就是效率带来的差异。
那么我们就从转钱的能力、赚钱的效率来拆解如何提升。
1.提高赚钱的能力
赚钱的能力的要明白一个公式，利润=收入-成本。
那我们就从提高收入、降低成本分析。
（1）提高收入，从产品和渠道两个维度去分析提升。
产品维度可以推新品、设定高端品主推、低端流量品限量、拓宽品类等方法。比如推出企鹅公主、企鹅爸爸、企鹅一家亲公仔等。高端品设定专项激励。
渠道维度从坪效管理突破、新渠道覆盖、异业渠道进驻等。
（2）降低成本，先要分析成本的构成。成本=固定成本+可变成本。
固定成本是哪怕没有一分钱的收入也要支出的成本。包括租金类（商场、仓储、办公场所）、人员类（固定工资）、折旧类（固定资产折旧）等。
可变成本是跟收入相关的，包括商场的扣点、佣金、奖金提成等。
那么怎么办呢？如果规模还比较小抗风险能力弱，不到万不得已不要增加固定成本，尽可能的把固定成本变为可变成本。比如物流外包、直营转成合伙人等。疫情反反复复，时不时就关门停业。比的就是谁的成本领先的能力。
2.提高赚钱的效率
决定赚钱效率有两个：存货周转率、应收预收账款（不止这两种其他方法略过）
（1）存货周转率
存货周转率=销售额(成本)÷平均库存(成本)
平均库存=（期初+期末）÷2
为什么用成本呢，是因为售价会有波动，用成本更客观准确。
提高存货周转率只有两个办法，做大分子，减小分母。提高销售额上面说过这里直接聊缩小分母，就是优化库存。具体有2个方法：
（a）提高单品贡献，比如你的一个经销商有300个SKU，一年零售3000万，单SKU贡献率就是10万。但是销量前60的SKU就贡献了2400万，这60款SKU贡献率是40万。剩余240款SKU贡献了600万，贡献率是2.5万。基本符合二八法则，现实中你可以去验证一下。只要发现问题的原因，我相信你的办法一定比我多。
（b）少量多次采购，在确定安全库存的情况下降低单次采购量，提高采购频次，提高资金使用效率。
（2）应收预收账款
（a）应收款，账期尽可能短，指定催收制度。超期一定要有预警机制、季度年度确认函。现实中很多坏账是没有催收制度形成的。
（b）预收款，服务行业用的比较多，剪发美容健身房。有两个目的，一个是提高自身竞争力类似二选一，客户办了你家的剪发卡就不会再办隔壁老王的了。另一个目的是用别人的钱做自己的生意，像超市的储值卡、京东E卡。
我们拥有了同理心、赚钱的能力和效率之后，就能做好管理吗？答案是不一定，还有一个大坑需要避开。做好财务的内部控制，通俗说就是管好你的钱、货、账。很多初创合伙小公司都死在了这里。这里只针对规模比较小的公司，大公司的财务制度健全。
3.管好钱、货、账
首先我们要明白管好钱货账不能靠关系、不能靠信任、不能靠人品。我们关系好、我特别信任他、他人品特别好，这些统统不好使。很多合伙企业散货闹的不愉快就是从这里开始的。那怎么办呢？
第一，收支两条线。收钱一个账户，付钱一个账户。很多小公司为了降成本没有健全的财务制度，一个人完成收钱付钱的动作，这有很大风险，财务上叫坐支现金。
做法是收到的钱进入A账户、支出从B账户、A定期转入B账户。这个动作至少由2个人完成。
第二，实盘。看好你的货，每月一次实地盘点，确保账面库存与实际库存一致。实地盘点很关键。
第三，账目。借助进销存软件，提高效率。可以找一些免费进销存软件，功能基本够用。
希望大家有机会系统的学习财务知识，用财务和营销双重视角来提升我们的经营能力。懂财务的人很多懂营销的人也很多，既懂营销又懂财务的人很少，希望你就是其中一个。
转眼你已经加入企鹅公司一年了，你的团队圆满完成利润规模双指标，公司顺利获得C轮融资。这一年你和团队彼此信任士气高涨，同时为公司输送了3名人才。团队的能力也获得了提升，虽然提升能力过程中有的是主动有的是被动，但是能力是不会撒谎的。经销商的运营也得到改善高端公仔占比提升10%，存货周转率提升了1圈。此时你又踏上了新的征途……
好了，我们一起来回顾一下。管理就是以目标为导向，发现问题解决问题的过程。首先我们要确保组织高效运转，流畅的SOP和较高的客户满意度。其次是在过程中做好目标分解，运用各种工具模型解决问题。最后是心怀同理心，提高赚钱的能力和赚钱的效率，同时做好内部控制。
管理没有标准答案，适合就是最好的。祝愿你找到适合自己的做的越来越好！
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----------------------------- 组织、业务、经营。很有道理 确实，感谢楼主的分享学到很多 解决了我很多疑难问题这些 写的不错收藏下慢慢看 [赞同]
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