主动出击，化“危”为“机”
企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然相反的后果。如主动出击，不仅能成功化解企业的危机，还能通过积极的行动扩大企业的知名度，化危为机，并以此为契机重塑企业形象，促进企业发展。反之，处置危同迟缓则令使企业形象受损，甚至造成巨大的经济损失。甲酒业是广东省一家酒类贸易公司，主要代理国内外几家酒品于省内销售，销售渠道以酒楼、夜场以及商场超市为主。
2003年2月中旬，“非典”疫情首先在广东省迅速蔓延，这一灾难对我国经济的打击，起初并没有引起公司的高度重视，但销售终端遭受的冲击很快显现出来了。3月份，公司月销售额只有上年同期的40％，即便不考虑春节之后传统淡季的影响，这一业绩也极不正常。
一线销售人员反馈的信息是，由于“非典”疫情，人们都不愿外出消费了。酒吧、歌厅、夜总会等夜场，销售基本停滞；商场超市销售也迅速萎缩，销量下降了一半。一连几周，公司高层面对突如其来的“非典”疫情，毫无应对之策。如果消极等待，公司必然会陷入困境，不得不撤点裁员。经过冷静分析，他们认识到，只有积极寻求对策才能走出困境。
经过调查分析，他们认为，目前受“非典”影响最大的是广州和深圳两个市场，广州相对更加严重，而公司的主要销售市场正是这两个地方。鉴于此，企业必须另行开拓市场。经过走访市场他们发现，虽然广州和深圳两个市场萧条，但广州市郊县的番禺、花都、增城等二级城市受“非典”影响相对较小；清远和韶关虽出现了抢购大米、食油等现象，但都很快得到平息；南海、佛山、江门、肇庆、珠海、中山等地受到的冲击也远没有广州大。在广东乡镇农村，人们爱去大排档，店主也多在餐厅外面摆上桌椅待客，这里空气流通清新，消费者吃着心里踏实，所以虽然受“非典”影响不如以前红火，但比广州要好得多。所以，这些地方应当作为近期市场开发的重点。
在酒品的销售上，他们也做出了调整。通常情况下，从三月份一直到九月份都是销售红酒和啤酒的旺季，但由于高档啤酒和红酒的销售渠道主要集中在夜场，所以这方面的销量也萎缩了。有的生产厂家也将促销人员就地遣散。于是，公司明确提出将中低档啤酒作为现阶段促销的重点。
但是，在“非典”时期，夜场的高档啤酒和红酒生意每况愈下，为稳住阵脚，公司要求回访夜场，他们通过给终端商送口罩和消毒液，表达爱心，努力做好客情维护，同时对那些因“非典”而回家休息的夜场服务员、酒吧负责人，通过多种形式表达对他们的关心，以争取复工后可以对公司代理的酒水积极推介。同时，也密切关注这一市场的变化。
负责夜场渠道的销售人员完成这些工作后，马上撤回插入到社区推销队伍中去。当大卖场人们不敢多去的心理出现后，社区店就显得非常重要了。
公司和广州、深圳一些社区便利店加强了合作，同厂家一起给这些店做堆头陈列，酒水特价；除此之外，与分布在社区附近的众多小型夫妻店也加强联系，派出人员疏通渠道，为公司以后代理其他食品饮料建立了渠道。同时，公司还联合厂家共同印制了防治“非典”的宣传手册，手册背面印有公司所代理的各种酒水的广告，在社区里大量投放。
实际上，并非所有的酒楼和超市都受到了“非典”的冲击。同在一个疫区，生意也是完全不同的，那些有特色、消毒彻底、通风良好、干净卫生的酒楼超市，生意依然很好。至于那些露天餐厅更不用说。由于此类场所仍有一定数量的酒水需求，所以公司决定继续保留此类场所的促销人员。
有几个与公司合作的大卖场，在“非典”到来之后，采取多次消毒，关闭中央空调，增加大型排风口，保持卖场空气流通，并且增加收银通道，疏导客流，使顾客可以尽快结算离开；同时，卖场还推出了一系列促销活动来刺激顾客购物，所以甲酒业也将这类卖场作为业务推介的重点，将厂家所给的支持力度向这些地方倾斜，在部分场所派驻了促销员，另一些地方则以做特价堆头来提升销量；另外，公司还在DM上面也做了适当投入，在与商场谈判的过程中，甲酒业发现，商场在这些费用上都适当打了折扣，一个新的机会就要出现了。
由于大多数厂家在“非典”来临时，都采取了收缩和忍耐观望的态度，甲酒业找到了那些以前合同条件过高的商场，试探合作意向，结果发现他们不再像以前那样把价码开得很高，经过协商，卖场那边要求甲酒业做一期活动支持他们，最终双方以较低的合同条件成交了。如果在“非典”之前，这是根本不可能的，抛开此后4、5、6月的“非典”带来低潮期不谈，这个合同条件都是非常优厚的。
甲酒业抓住这一“良机”，马上行动，与几家以前因进场费没谈成的酒楼进行谈判，除了几家特大场没松口之外，其余的都以相当好的合同条件谈进场了，实际上5月初广州、深圳的大酒店生意都恢复正常了，广东人不上酒楼是憋不住的。各终端将进入门槛放低，可能是“非典”带来的最好的消息。
与此同时，公司除了积极开拓新的销售渠道、争取销量外，还安排利用这一时期加强人员轮训。在旺季大家都很忙，没有时间培训，现在厂家的销售经理们也没有多少工作，除了两个北方的酒厂人员撤回外，基本是按厂家要求原地待命，正好可以邀请他们给本酒业的销售人员进行销售培训。另外，公司也组织自己的地区销售经理、培训机构的讲师等对一线销售人员进行培训。培训后，又将这些销售人员派到各地县去支援二三级市场拓展业务。由于业务能力的普遍提高，其工作效率也逐步得到了提高。
由于公司采取了这些重点扶持政策，使二级分销商觉得有奔头，所以公司的回款工作进行的非常顺利，防止了因“非典”影响所带来的部分酒店关门而带来的连锁反应。由于危机带来的机会，甲酒业通过这种方式加强了与各级分销商之间的感情，为今后的销售工作打下了更为牢固的基础。公司同时要求销售经理深入市场一线，拜访客户，调研市场，从陈列、补货、通路、策略等方方面面认真分析，防止把市场问题掩盖在“非典”的阴影之下。
4月上旬，公司的销量继续下滑。5月初，广州市场的销量反弹，已经接近上年同期的销售水平。5月底出现了各地销量全面增长的良好势头，公司成功地走出了“非典”的阴影，把此次危机变成了发展良机。
通过此例不难看出，危机对于企业而言，既是危险又是机遇，如果主动出击，因势而行，就可化然为机，反之则企业必败无疑。当然，这些良机是通过具体的行动来把握的，适时行动，就会成功。
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