数字化采购 早晚分享
一、采购，到底是花钱，还是挣钱？介绍一下今天的主题，就是数智化采购。我们一起来读一本书，《数智化采购》这本书，这本书是姜宏锋老师发起，邀请了我和张喆老师，我们一起来共同创作这样一本书。这样一本书我们想给大家传递的是整个数智化采购这个时代到来了，我们企业如何去做这样的一个面向采购数智化的一个变革、转型和方法论。
我们来看一下这本书的整个结构就是说我们首先讲为什么要干这一件事情，为什么要做数智化采购，我们要有哪一些方法、方式，企业应该从什么地方去着手，开始去干这件事。我们又提供了一些案例，讲解这样的一些企业做的探索和一些成功的经验。最后我们会讲一下趋势，未来数智化采购会何去何从，会有哪一些创新的亮点。
第一个我们还是从一开始书的结构，数智化采购是一场革命开始，企业为什么要做数智化采购，为什么会有这样的革命。首先我们来看一下这整个的一个外部环境，首先数智化采购它本身已经被国家定义为一场国家的战略。第二个就是采购的数智化它也是我们企业里面精益化管理对效率的提升、降本增效一个必经的途径。第三个就是我们现在外部技术的一个推动，现在互联网技术非常的发达，我们整个的IT技术也在向前发展。这样的一个技术越来越成熟，也帮助我们因为企业采购本质上也是企业与企业这样的一个交易，这样的交易就要在信息化技术、IT技术成熟的前提下，对这整个的一个推动非常有帮助。第四个就是我们很多企业现在面临一个问题，就是中国现在我们整个劳动者的生活水平提高了，第二个就是劳动力成本也上升了，那劳动力成本上升之后，我们企业整个的用工，那以前的很多事情想用人海战术去解决的现在也不行了，那我们可能就得讲究用效率。同时我们整个用工的人员他也在长大，每个人他都希望去从事一些高附加值的工作，不喜欢去重复一些低附加值的这种体力重复性的工作。这个是一个大的背景。第五个就是疫情的到来，这个疫情的到来，大家有时候不得不远程进行办公，采购这样一个工作，本质上也是一个企业与企业之间的一个B2B，它是一个具备这样一个数智化互联网特性的一个内容。所以说我们整个的数智化变革，它也是娓娓道来，我们有一些企业走在了前面。
那在讲这些内容之前，我们在书里面会有几个小的案例，我特别喜欢讲故事，就跟大家聊聊一些企业他们过去在做事情的时候发生的一些故事。我想讲的第一个故事，就是有一家企业是一家汽车公司，这家汽车公司比较大，是咱们中国的。员工非常得多，有22万人，其中有一个部门是负责低值易耗品的采购，这个部门有80多个员工就采购员，然后采购整个负责的金额一年有20多个亿，那这20多个亿的采购金额，这80个人在负责的时候，我们在调研中发现了一个很小的小故事，我们调研每一个采购员每天的工作时间的一个分布到底在哪里。我们问到一个采购员说，他说我每天有1.5个小时，就是一个半小时我就是在接电话，全公司22万人很多不同需求部门给我打来的电话，我问他打电话你们都说什么。这种沟通非常多，他说这个沟通就是你东西买回来没有？为什么还没到？什么时间能到？就是这样一个问题，重复性的，就问你的东西什么时候到？然后采购员说我还有半个小时是他去问供应商，问供应商也是同样的问题，你的东西什么时候送过来？什么时候到？我们看80个采购员每一个人每一天有两个小时都在做这样的一个电话，而且问的问题就是一个东西什么时候到？为什么还没到？大家想一想我们企业的采购的协同水平还是比较低，那我们想一下个人，大家现在在互联网上，无论说我们在不同的电商平台上，我买一个东西，我要追踪整个物流过程都非常得方便，但是我们很多企业在买东西的时候，还做不到这种物流过程追踪，还在用电话、邮件的方式进行一个协同、沟通，这是第一个小故事。
第二个小故事我讲一个基建企业，买安全帽的故事。基建企业买安全帽，这家基建企业还是比较大的，它下属有十个工程公司，每一个工程公司下面有几十个项目公司，那我们比如说修一段地铁的隧道算一个工程，修一个大桥算一个工程。那这样同样的工程有好几百个，所以说这个基建还是比较大的，这样一个几百个工程同时在购买东西的时候，我们就买一个，每一个项目都会买的一个小玩意儿就是安全帽，那安全帽这个过去是怎么采购的，是每一个项目自己去采购，那我几百个项目都在采购安全帽，那我们就在看这个安全帽，整个企业一共买了多少。我们看整个企业一共买了不止500种，我们就把500种这些不同的品牌、不同的价格、不同的型号的安全帽收集起来，然后之后，摆在总经理的桌子前面。总经理一看500种安全帽，我们这么大一家企业需要买500种安全帽吗？为什么不是买5种或者8种，因为安全帽会有500种吗？需要消耗那么多吗？其实不需要，那这样的对一家企业做得很大的时候它就会去思考，我们有巨量议价的能力，如果我是买5种安全帽，相对于500种的话，我单品的量就是100倍，单品量100倍的话，我的议价能力就能提升15%到20%。但是如果我买500种的话，我每一个品我买的量就小了，我就体现不出大企业的优势，那这个量变小了之后我就没有议价能力，那我的整个支出就会比较大。而且这种是因为技术性的原因，就是我们的方法没有用到，或者没有相应的技术手段去解决这样的问题。那我们觉得数智化事实上是变革的一个方向。
第三个也讲一个小故事，也是这个书里面的。这个书里面讲到一个大型的地产公司，这家地产公司很大，很大，然后我们看一下买一个花洒，就是我们洗澡的时候用的那个花洒，对于一个楼盘来讲，那可能会有3000到5000套房子，作为卖精装修的这家地产公司来说，每一个房子里面可能有两个洗手间，那两个洗手间可能就需要两个花洒，一个楼盘它就可能需要5000到10000个花洒，这家地产公司每年在全国有600到1000个这样的项目在同时进行，那我们首先想这样一个大企业，它如果要集中采购去买花洒，一定是很便宜的，这是基于这样的一个假设。好，那么我们看一下实际的一个情况，我们到一个2C的电商网站上面去看，这个花洒多少钱，499块。就是买一个，它是这样的价格。那么我们看一下一家装饰装修公司，这家装修公司它去经销商那里去批发货，批发货的时候因为它要的量要稍微大一点，或者经常购物。那这家公司也就两百人的规模，那它去买进货价是420块钱。好，我们来看一家地产公司它的一个片区公司，比如说我是成都市公司，我这边有几个楼盘，我作为一个片区采购，我要去做一个招标的这样一个动作，那我发一个标书，然后我要买几万个还是十几万个花洒，那这样的价格会谈到多少？会谈到350块钱，那350块钱就很便宜了吧？相对这个499（块）。好，那我们说集团出面去谈会谈到多少？集团说我全国600到1000个项目，每年都这么多。然后我每一个项目需要1000到10000个花洒，那这么大的量，你看一下能谈多少，如果是刚才我们讲到的同样款花洒的话，它能谈到260块钱，260块钱相对于499基本上快拦腰砍一半了，原因当然是有些建材这个价格不太透明。第二个我要的量确实非常大，企业就是为了体现这样的一个规模优势，可以去干这个数智化采购，而且根据我们有的企业的实践，比如说地产公司周边还有很多这样的生态企业，我买才260块钱，我们的生态企业，比如跟我合作的小开发商，比如说这种建筑公司，比如说装饰装潢公司，比如说物业公司，比如说酒店，这整个围绕着地产生态都要买花洒，而且那些体量它会小一些，肯定拿不到这么好的价格。那我们谈到260块钱的价格可不可以用数智化很便利的手段，然后赋能给我们的这些上下游的这些生态伙伴，这个也是一个话题。
所以说其实市场上对这个数智化的期待是非常多的，对这个数智化采购，我们如何用工具加方法，然后去做这么一件事情。
二、新手采购，如何让自己更值钱？
接下来这本书第二个部分我们就来谈一下采购的数智化发展的路径。然后这本书里面，我们包括姜老师、张老师，还有我的观点，我们都是把这个分成了四个部分，这四个部分怎么去分，我们说采购第一个阶段，我们把它叫1.0，第一个阶段的时候，就是把账记清楚，我们说叫手工时代加上信息化的登记。首先你买东西，买东西回来之后，那你得把账记清楚，我们财务上你钱花到哪去了？你发生了多少订单？每个订单多少金额？每个金额对应的数量是多少？得把这些说清楚，然后谁收的货？我们财务上这记账记到什么地方去？整个公司花了多少钱？那这个就是1.0时代，就是为了记账，就是线下采购，把这个信息化也就支撑了10%。
第二个时代我们说是信息化时代来了，信息化时代来了之后，我们就把线下的采购流程，过去我们用电子邮件，甚至用纸质在招标，然后用电话沟通的，把这些内容搬到了系统上去，我们在线地去审批，在线地去做一些这种数据的登记，数据的协同，那这个时代大部分还是围绕着采购管理来进行的，就说站在我们采购管理的视角，然后把采购整个的一个链路从线下搬到线上去。
第三个时代我们叫真正数字化时代来了，它最大的区别是什么？数字化时代不仅仅是从采购的管理视角切入，它还要充分考虑用户，也就是我们说的以用户为中心。我采购是买东西的，但是需求用户，真正消耗这些资源的是我们的需求单位，同时我采购需要跟供应商进行协同，我还要考虑到供应商的用户，所以说这个数字化时代第一个特点是以用户为中心，以及从用户一直到我们采购到供应商整个的一个端到端的在线化，这是第一个特点。
第二个特点，就是说我们叫数字化时代强调生态的协同，举个例子，我们数字化就不仅仅是一个孤立的信息化软件，就只是把采购管理流程支撑起来，也许我们可以去连接外部，比如我们想知道物流的这个信息，供应商发货来了，它整个运到哪了，我们可以连接第三方的这种物流信息平台，那么我就连接了第三方物流信息平台，一个货从上海运到北京，这个时候已经到济南了，我知道这个货在哪，也就是说我们现在淘宝上进行的体验，带到B端去，那你就要链接第三方的信息平台，比如说我们要做一个电子签章，那我们需要连接外部的有电子签章的服务商，比如说我们要开电子发票，我就需要连接外部的电子发票的这种服务商，可能我们很多电商现在外部有很多企业购的这种电商，那这些企业购的电商提供了海量的商品，那我们的数字化采购的平台，这数字化也可以去连接外部的这种电商平台，对外做连接，对内同样跟企业里面的各种各样的总数据系统、资产系统、预算系统给进行打通，这个就是我们说的数字化时代，把这些记录好，同时可以去做一些分析，做一些这样的反馈。
那我们说到4.0时代，我们要数智化，就多了一个智慧的智，那这个智慧是指我们就要让数据去产生价值，举个例子，从需求用户的视角它来自于是不同的部门，比如说它是生产部门的，它是营销部门的，那我们每个人进入这个采购平台，应该根据我的这个用户过往的行为、过往的用户画像，给我看到的是不一样的画面。我是生产部门的，上去就选的是一个生产辅料备品备件，我是营销部门的，我上去要的是一些营销的促销物资等等。所以说我们每个人看到的不一样，还是要通过数据去反馈。从采购员的视角，我们说采购员也是分不同的角色的，有些人是负责管供应商的；有些人是更多地去做战略采购，做巡逻员，做比价；有些人是下单，或者做对账，做催货、催料，处理一些交易的异常。那我们每个人进到数智化平台里面，我看到的也应该是一些不一样的界面，每个人处理的是不一样的。这个就是需要数据去经过计算去反馈，然后给出不一样的结果。甚至我们在这个4.0时代，我们还做了很多的预测，这在最后一个章节会去谈到。比如说我们可不可以去预测我未来的需求，预测我的支出，比如说现在是夏天快到了，那我们可能饮用水或者是一些消防消暑的这种物资，即工地上这种消防消暑，防中暑的物资，我们就预测这种需求，然后我们要提前去购入。比如冬天来了，我们相应的劳保，比如在外面零下30度还在工地上工作的这些人，这些劳保的物资我们就预测这些要提前购入一些，那这些就不用人去进行一个判断，而是用计算机通过数据的陈列，通过数据的计算来推荐给我们的人，然后让我们进行一个决策，这个过程也会是一个4.0时代，我们的这种想象。
三、不知道怎么让采购智能化？教你三招
书的第三章我们就在讲一个企业如何去做这个数智化采购？那如何去做？比如我们前面也想明白了，这些事要干，同时我们要干到什么程度？那我们如何动手去干？我觉得这个事情我们也在书中也提供了一些观点。
第一个部分我们说我们先把目标想清楚，企业你要做这件事情，我想达到什么样的目标？有些公司是说我先解决一个阳光透明的事，我们的采购有些过程，三方评价、招标，线上化，然后可追溯、可审计。有些公司它要提供效率，它觉得公司整个的一个采购运转的效率不够高，有些公司它可能说我采购已经做得很好了，然后我要赋能我的上下游的生态，赋能整个产业链，那这个每个企业的目标和阶段要想明白。
第二个就是我们要了解到一个现状和差距，同时也就是说我们对整个行业的洞察，我们需要一些案例。举个例子，我们在行业里面有可能有人走在我们前面，那我们可以去参考学习一下他们哪些地方做得好，做得不好。有一些我本身就是行业的领军者，那我跨行业去学习一些领先的企业这也是可以的。
第三个就是整个的一个变化的趋势和我们现在最新的技术，那么现在整个的一个变化趋势，举个例子，我们看很多企业在用采购商城，这就是一个变化的趋势。当然有些在用一些RPA技术，那什么是RPA技术？它怎么用到我们的数智化采购？怎么去为我业务去赋能？我们需要去了解。那到底哪几个步骤呢？我们还是要梳理清楚自己的业务，企业里面的业务，有些时候我们去看我们的业务，比如说采购申请，为什么这个需要七个审批节点，就一个同意买和不同意买，为什么那么多审批节点？我自己也去采访过一些比如采购总监，我就说这个领导，为什么要你来审批？他说我也不知道，公司让我审批那我就审批。其实他也不知道，那我们有些时候就观察，有一些审批是没有必要的，流程非常长。
第六个就是我们把业务目标梳理清楚之后，我们就要一个方案和蓝图，我准备怎么干。我举个例子，我们有些企业是想得很清楚，比如说我第一年我就解决阳光的问题，我们现在三方比价，像这种定价，选择供应商和认证供应商的这个过程要阳光透明，要可追溯、可审计，这是第一年的。第二年我就要考虑我整个的一个采购执行过程，需求用户的效率高不高，体验好不好，我采购员这里的工作效率高不高，整个哪一些过程可不可以被计算机给替代，我就要解决执行中的效率问题。
第三年我就要考虑我们整个的一个采购能不能去赋能我们上下游的生态伙伴，包括赋能员工，举个例子我们买一台电脑，如果我自己上网站上去买一万块钱，但是我们企业因为买的多，集采的价格只要九千，那这就差一千，公司买的便宜。那我们就在想，那我员工可不可以买一台给我老婆用，或者给我老公用，哪怕你再加50块钱，9050我都愿意，因为比我外面去买一万便宜好多了，那这个就是集采的能力赋能给我们的员工，那同样的你可以赋能你上下游的这些合作伙伴，那这个就是第三阶段。
第四阶段我可能我海外的公司，我们有些企业是跨国公司，那我海外的比如说我印度的工厂，我在美国的销售中心，那这些可不可以我实现一个全球化的协同采购，所以说它是有一个蓝图，第一阶段、第二阶段、第三阶段、第四阶段，整个一个方案蓝图要设计好。
第七个就是整个的一个实施，当你把蓝图和方案想明白了之后，那我要去兑现这个事，我可能需要找一些技术软件厂商，或者一些技术团队，或者是有成功案例或者是成功经验的这些顾问，一起来协助我去干这件事情。我要搭这样的一个数字化的平台，可能还得持续去优化迭代，这是我在项目的一个实施，整个的一个实践。
最后一个就是运营，这个平台它一旦你建立起来，它也不是一次性的，它必须是一个可长期可运营的，包括我们一个平台，那比如说哪些品类的采购上面，我们也要先易后难，比如说一开始我就办公用品、劳保用品，慢慢的化学品，然后备品备件，到后面我一些生鲜，一些大众原材料都可以上去，就先易后难。企业往往都是集团性企业，部门也很多，我们在做推广的时候，内部运营推广的时候，也可以先积极性比较高的部门先用，他们用了之后在公司内部打个样，然后慢慢地我们再进行内部的一个推广，直到把全集团都使用起来。这个就是我们第三个企业如何去做，但具体的内容很多，今天的介绍它不能很详细。
四、如何打造一个内部京东、内部闲鱼？
那我们第四个章节，就是说我们基于企业整个的采购的业务场景，我们是需要一个整体的规划的，我们这里把它分成了四个大的类型。第一个就是讲集团型的采购，我们想很多的企业，我这里随便举举例子，举个例子龙湖地产，那龙湖集团不仅有地产，它还有商业，龙湖天街，它还有酒店，还有园林，有物业，它是一个多元化的。比如说我们共和国长子——一汽，中国一汽集团，一汽集团除了我们说有职能部门、研究院，还有红旗，一汽红旗、一汽奔腾，一汽解放，还有它的科技公司像启明，还有合资公司像一汽丰田、一汽大众，那这么多板块，这就是一种集团化的企业。
集团化的企业，我们往往是要去思考。那哪一些是可以集中采购？比如说我共同去谈的，因为它是有共性的东西，我就把大家联合起来，联合去采购，集中采购。这样子具备更大的议价能力，也减少这种重复的劳动，比如说我引入一个供应商，我要去做一些资质调查，做认证。我A公司做了一遍，B公司又做了一遍，C公司又做的一遍，那这就是一个人员的浪费。那我就可以集中起来，有一些是每个板块它可能是有自己特点，那它就分开做比较好。那就是集中采，这个集团性采购我们就要把这个整体的一个框架给想好，有一些供应商可以放到集团来管，有一些放到子集团去管那比较合适。有些价格是集团来谈是最合适，我整个的一个定商、定品、定价的过程，集团来做。那我各个分子公司就做执行就行了，那这些就是我们说的集团性采购，这是我们最大的一个思考和考虑。尤其是多业态，甚至我们一些跨国公司，这样的集团采购。
第二个就是精益性采购，我们在企业的采购里面，把这种生产性的采购，举个例子，我是一家电子公司或者是生产手机的，或者是一家汽车公司生产汽车的，那么它的汽车的零部件的采购，那它就是一个精益采购。那么零部件采购，首先我们要想想，如果说一辆汽车这么多零配件，有一个断货了怎么办？那你整个生产线就得停下来，它可能就一个零件断货的，那就得停下来。如果它有5000个零部件的话，那你5000个零部件都得有。第二个问题，那我多买点回来行不行？那也不行，因为你多买点回来那库存又受不了，那你堆积如山，你不能多买，所以库存要保持一个很合理的水平。第三个我们的汽车零部件并不是都是企业自己去生产的，有可能20%是我生产的，80%是外购的这种零部件，那在外购的这些零部件它还有配套的工厂，那我接下来我要生产多少，我得告诉我上游的供应商，它得把它的产能给提前预备出来。比如说我这款车卖得非常好，卖得非常好，我这个月其实生产的是两万辆，我下个月因为卖得特别好，我下个月生产五万辆，生产五万辆我得提前多久告诉我的供应商，我供应商如果产能也不够，比如它的产能只能配套三万辆这样的一个零部件，那我还得很紧急地去开发第二个供应商，才能补上那两万件。然后它要有一个预备产能，比如说我一款车，我过一段时间我准备不卖了，那我也得提前告诉我的供应商，我得把我的整个的一个需求计划，整个的一个采购计划与我的供应商进行一个同步，那供应商他说你什么时候不要了或者什么的，那慢慢地它就要减产，然后它就要为生产别的去预留产能，就整个的一个产业链。精益制造，我们说精益采购最怕的就是动荡，最好是有预测的，有节奏地去做，这样所有上下游给你配合的都会非常愉快。那么我们也不会出现什么停产的，或者断供，或者是说这种仓库堆积如山，这些都非常不好。那么什么情况下保持一个最好的协同，在书里面也有相应的解答。
第三类就是敏捷型的生产，我们知道几年前马云老师在云栖大会上也提出了“新制造”的概念，现在我们很多的企业或者个人，尤其是我们面对消费者这一端的时候，消费者的需求越来越多元化、个性化，那么他们就是要不一样的东西，可能我们生产一批货，就变成一个小批次的，并不是大规模生产。我要一个很个性化的东西，那这个时候他就提出了这样一个东西，它并不是一个量产的，它可能整个市场上就是500个、300个，甚至有人就买一个。那这个时候就需要一个敏捷型的一个采购供应链的一个配套。当一个客户端、销售端的需求来了之后，那我们采购如何快速地响应。举个例子，我们一个用户他就要买一个很特殊的一个数码相机，他就要买一个很特殊的鱼竿，他也愿意付比较多的钱。那这个时候我们就要为他进行相应的敏捷生产，那这个时候这些需要的材料，需要的油漆，需要的各种玻璃镜片等等，那这些东西我们就要快速地去找到货源，快速地小批量采购进来，然后生产成相应的成品，提供给我们的客户。而且时间要求比较高，在这个时间短的情况下，我们还要让这个成本足够的经济，这样你的成本如果一旦控制不住，你前线的产品就没有竞争力。
第四大块就是间接采购，比如说一个生产电子的公司，像手机或者电器，我们说微波炉等等，那这一些它除了它跟微波炉相关的直接材料有关系的我们叫直接采购，除此之外就是间接采购，那间接采购对于很多企业它是有共性的需求的，像我们有一些企业比如互联网公司，金融行业的一些，那它就完全没有直接采购，这些没有直接采购，那我们都是把它叫间接采购。间接采购包含哪一些，也有这种低值易耗品，有这种服务，比如说我们去装修，或者有一些专业服务人力外包，比如买个审计服务这是间接采购，我去做个广告，这是间接采购。我去搞个市场活动，这也是间接采购。间接采购它包罗的很多，只要跟我们说跟直接的物资没关系的，那都是间接采购。那针对这个间接采购，我们在这个书里面不仅有内容，然后我们还讲了一个非常大的案例，就是长春汽车的一个案例，我们书里面怎么讲的，就是间接采购涉及到的就是第一个需求部门多且分散，这个确实也好理解，比如我手中的这支笔，你公司如果有20万人，可能20万人都是需求的，他都要用笔，都要一把椅子，都要一台电脑，那这个就是需求用户多，而且分散。
第二个就是管理也很难，比如说我们从采购部门的角度，很多公司的采购会说你把需求提上来，你要去收集20万人的需求是不是也是一个很难的问题，你要把20万人的需求准确地把握准。我们说买衣服，你知道公司里所有人的身高吗？体型吗？他需要什么样尺码的衣服，他胖还是瘦，就让你去买一个，给20万人买一套工作装，这个都是一个大工程，所以说它是有很大的难度的。我希望用这个案例，就这本书里面的案例来跟大家讲，聊一聊。企业它实际上遇到什么样的情况，这里讲了一个长城汽车的一个案例，讲长城汽车案例，三一重工的袁春燕总给了一个评价，非生产型物资采购一直是困扰采购人员的一个难题，物资多、需求急，需求不清晰，供应商参差不齐，价格不透明，采购额不大，但人力消耗多，采购风险大，难管理。这是三一重工的袁春燕总给的一个评价，实际来看一下，长城汽车的一些它实际面临的问题，我就讲点小故事。
第一个就是需求描述不准确，我觉得这个也是，因为我们面向的就是公司里普通的员工，有些时候比如说我要什么，我今天比如说我要这支笔，有可能我是能把它阐述清楚来，但是说我说我要买个软件，我说我要做一个市场活动，我说我现在要打一个广告，你能把自己的需求阐述清楚吗？很多时候是说不清楚的，它需要沟通，这个需求都需要很长的一个过程，甚至我就在回过头，我说我要一支笔，人家会说你要什么笔？这到底是铅字笔还是圆珠笔，你要红色的还是绿色的，所以说这个沟通过程很难。
第二个就是需求用户他不知道公司有没有这样的一个长期合作和协议，因为采购部门有时候我们会跟供应商之间达到一个折扣率，比如说我们有协议价格，某某企业跟某某供应商有一个长期合作的协议价格，但我作为需求单位的用户我不知道，我不知道公司有协议价格，长城汽车公司7万人呢，这是第二个。
第三个就是它本身已经有很多系统，就是线下的操作和线上的系统一直在并行的交错，操作比较繁琐，这是他们过去遇到的问题。
第四个就是发票的复核工作量大，比如说我们线下对账，邮件来邮件去，因为越是低值易耗品对账的难度越大，你会发现一个Excel表里面可能几千行，几千行你要用肉眼去找出来那两行没对上，也是很痛苦的一件事情，你花的时间很长，你发给供应商，供应商又发给你，就来来回回的。有时候你即使作为一个对账员，我可能也很难去明确知道这些需求单位到底收到没有，所以这个也是一个复核的工作量很大。
然后还有一个就闲置物资，闲置物资是什么问题？举个例子，我们整个这样的一个7万人的长城汽车，这么大的企业，那么我们可能在这一边有二手的生产设备，比如说这里有一个二手的空调，这个空调用了三年，但我这有一个厂房要拆了，另一边又修新厂房，我这边的二手空调其实还能用，只用了三年，那我就放下来就变成一个闲置物资。但是那边并不知道这里有一个二手的空调闲置出来了，尤其是企业这么大，几万人，而且还分布在不同的城市，那这个时候我也看不见，我也不知道里边有一个二手空调，如果有人告诉我，我也愿意用，但是他看不见，这是一个问题。
还有一些问题就是书里面没有写的，也给你聊一下，之前长城汽车在进行数智化变革之前，用户端的体验也不是特别好，就是过去我们用户提一个需求到拿到货，这个周期还是蛮长的。以前提一个需求，我提完需求他需要到部门里面去收集，那这可能要一个星期。一个星期收集好了之后，然后这个时候才给到我们的采购部门，采购部门收到之后，我们一个询价、报价，也需要好几天的时间，比如说五天到一周，这样的一个周期。然后五天到一周这个时候就从询员的负责说型这样的采购员，又转到负责采购执行的采购员那里去，除了执行的采购员，这个时候下定单给供应商，供应商接到定单之后，又花三五天把货送过来，送过来之后就到我们的仓库里面了。因为需求用户也不知道到仓库了，可能在仓库里面又耽误了两三天、三四天，这个时候需求用户才拿走。整个过程你会发现时间还是蛮长的，后面会聊一下这段时间变化。就是我们在长城汽车去搭了这样的一个数智化的采购平台，这样首先是一个采购商城，这个采购商城就让我们的首先需求用户，我们可以这样去理解采购商城，就是企业内部搭了一个像淘宝一样的，这上面的每一个商品都是有价格协议的，是企业招标或者竞价谈的价格协议，所以说价格不是说随便用、随便来的，然后供应商他上传了图片描述库存数量，这两者一结合就是一个类似于淘宝、京东上面一个商品这样的形态展示，而且用类似于这样的淘宝、京东这样展现的风格展示给我们内部的需求人员。那我们内部的这些用户们看到的就像感觉进了一个企业内部的淘宝，内部的京东，那这样的一个感觉。
那上面所有的商品他既看得见，可能清晰的有图片描述，然后他就去选品，选了品之后就提交，提交之后他就是审批，然后主管来审批，通过之后他自动转为定单就发给供应商，供应商把货送过来，送过来，然后有些是到仓库，有些不到仓库，直接用户就拿走了。就这么一个过程，那我们说采购周期多久，第一个最大的一个变化就是采购周期大幅缩短，用户提了一个需求，他找到这个商品提了一个需求，最快的审批也就一两个小时，他可能就一层审批，他的主管就批了。有些两层审批，当天晚上也就审批完了，然后这个定单当天晚上就到供应商那里去了，供应商第二天，因为他是在线接收的，供应商实时就拿到了这个定单，第二天他就组织发货，甚至当天晚上就组织发货了。第二天他们比如说在保定本地的，或者是有一些电商它具备这种次日达送货能力的，第二天把货就送过来了。那送的慢一点，那可能又过了两天，后天、大后天这个货也到了。
那相对于以前，动辄二三十天的采购周期，两三天的时间就非常得短，用户体验非常得好，这是第一个。第二个买错率几乎为零，过去就发生一件事，有一个月就经常买错，就是用户表达的内容跟我采购员去买回来的东西，买回来给需求用户一看，需求用户说这不是我要的，那么要么就是当时需求用户没说清楚，要么是采购员理解错了，不管是谁的错吧，反正结果是买错了。过去的这种买错，到后面他就没有了，因为用户他所见即所得，有图有真相，所以说他看得见的就是那个东西，就是他买错率几乎为零，这是第二个。
第三个就电话问询量大幅减少，我刚才举过某一个汽车公司，采购员天天就接电话，在长城汽车这样的电话就很少，基本上不会有人打电话来说你东西买回来没有，什么时候到，因为用户他可以自己进行追踪，自己进行追踪，自己看得到这个过程。如果这个货是从我们说上汽到保定，那中间已经到济南了，那我是可以自己看得到这个路径的，就不需要去找采购员了。
那么看第四个就内部的代购大幅减少，什么是代购？这个是一个互联网叫法，在企业里面一般叫报料员，叫品类专员。这样子他过去比如说我们一个工厂，一个车间就有一个人来统一汇集了所有的需求之后再报给采购部，因为采购部也没办法去面对公司所有的需求用户，那么过去就会有这样一个代购员，就先把一个工厂的需求全部收集好再提给采购部，现在因为我用户可以直接上去选，按需采购，它就不需要了，不需要这个代购员，这个代购员其实做的工作也挺郁闷的，每天就收集需求提，这种比较低附加值的事务性工作他就不需要去干了。
第五个就是我们不需要采购员来下单，就耗时为零。过去我们的采购员还需要就说每一单来了，还需要员工去下订单，先到系统里面去下订单，它还需要有人来操作，每一单就需要催货催料，有一些协同上面的问题。现在就不需要了，因为订单，95%的订单协议化之后，它是自动转订单的，就申请提完一旦审批通过自动转成订单就发给供应商，那就不需要了。
整个的就是五个协同，一个移动端，就像订单、发运、对账、结算，这些协同，同时员工有了移动端，拿手机随时随地都可以去用，对账的周期也大幅减少，因为在线对账化也实时对账，你只要收完货之后形成应付流水账，供应商那边是应收流水账。
还有集中化采购的比例大幅提升，那最后一点就是内部闲鱼，在8个月的时间里面，内部盘活了六千多万的资产，价值六千多万的资产，这个就是说以前看不见，现在看得见了，看得见了可能我就不用去买新的，因为那边有一个二手的设备，或者二手的一个家电，我这边拿过来凑合着用，那我就在内部进行调度，内部调度其实解决一个问题就防止一边买新的，一边闲置浪费，这个也是一个数智化时代的一个价值。我觉得这是一个挺好的应用，也值得读者详细去看。
五、一个好采购，一定要懂未来10年的趋势
最后一章就是迈向数智化采购，讲一下未来的趋势。第一个趋势就是采购的中台，这本书里面，这个部分也是定位来的一个思考，我们看什么是中台，中台它源于一种美军的一个理念，就是作战方法，我们说第二次世界大战的时候，那个时候美军是以集团军的形式来作战的。这个到越南战争的时候，美军它的前台是以营为作战单位，一个营一个营作为作战单位，那像什么导弹、轰炸机这种，就变成中台力量了，作为资源力量，是一个中台力量。然后到阿富汗、伊拉克战争的时候，这个时候美军的前台就是班组，7到11个人的班组，他就可以调动后面的像坦克、火炮、导弹、轰炸机全部是中台，包括我们的粮食，还有弹药的供给，整个后勤都是中台。前线的一个7到11个人的班组，他就可以指挥轰炸哪里，轰炸哪里。所以这个是一个变化，那我们来看采购，其实采购本质上它也可以看作是一个中台，我们把前面的业务部门看作是前台，他们是需要支援的，需要我们给他提供支援。采购部门本质上是一个中台，我提供这样的一个支援服务给你，买东西回来。那么从我们企业的角度来讲，那我们说有了这样的一个思考，有这样的理念之后，我们可以就在想，举个例子，我们可不可以有这种共享的供应商认证服务，比如我们企业说发了一批规定说，这个供应商的认证需要有哪些步骤，哪些步骤按照这个规定来。但是真正供应商来认证的时候，你发现一个集团企业，它有多少个，110家分子公司，这个供应商要跟你里面的几个做生意，他对每一个地方都认证一遍。
虽然说是按照规定来的，但是它要重复地做很多遍事。那这个时候我就可以成立一个叫共享的认证中心，你一个供应商想跟我整个集团合作，反正它这个做一个共享服务，你供应商进来，通过我的认证服务之后，我就给你认证一个结果出来，这就变集团共用，它就变成一个中台力量。比如说商品，我们集团定好的一些定商、定品、定价，价格非常便宜的这种商品，做过一个共享的商品池，全集团都认可这个共享商品池的一个服务，认可它的性价比，认可它的整个一个合规性，只要我们谈好这样的一个价格，全集团谈的，然后作为一个共享的商品服务，全集团都可以用，那就是共享的商品服务。这里书里面介绍了很多，像共享的资讯服务，共享的风险识别服务，共享的预算及核算的自动控制服务等等，这里介绍了几十种，所以我就不详细介绍了，这个就是采购中台。
第二块对未来的一个就是RP引擎，我们说什么是RP引擎，这个名词其实就是一个机器人自动化，它是一个数字工具，那机器人自动化的一个前提是什么？前提是说，你如果有结构化的数据，这个数据它是结构化的。第二个它有明确的规则，那它就可以做RP引擎，我给大家举一个例子，这里面你看讲了一个自动结算，那我就举一个九阳股份的一个例子，九阳股份它们首先结算周期是固定的，它每个月做一次结算，公司就明确规则，我一个月做一次月结，结算周期固定了之后，比如说我这里是按业务线去做结算，比如说这里是电火锅业务部、这里是豆浆机业务部，这里是什么什么业务部，一个业务部开一张发票，出一张结算单，就这样的一个规则，那么基于这样的一个规则，因为计算机就很好识别，这个规则很清晰，一个业务线开一张发票，然后每个月开一张发票，这个它就自动化。自动化了之后，把它设置成一个规则，PR引擎自动化，你发现每个月到时间之后，这个结算单自己就发给供应商了，不需要人来操作，不需要人来操作，供应商收到之后，然后就对着这个结算单把发票信息开好填进去，然后就到采购部门这里来。目前这个企业还没有去做，正在尝试去做电子发票，还是纸质发票，就说对采购员来说唯一的工作就是查看一下，收一下这个纸质发票，跟线上对得上对不上，如果以后未来有电子发票在应用了之后完全就无人化了，因为电子发票的话，在线验证发票一定不会是假的，然后上面的数字一定对得上，就不需要采购员来做什么，就完全实现一个自动化的结算。
这里的RP引擎介绍了好几种，比如说绩效考核的自动化，我觉得还是挺有意思的。就是以前我们做绩效考核，供应商绩效考核是搞一个表单，即使线上化的考核也是一个线上化的表单，然后发给研发、品质、采购，供应商管理员大家去打分，企业里的专家去打分，打分之后收集上来，收集上来之后，这个就是一个线下过程线上化的过程。线上化，那还是需要很多供应商管理工程师才能做得了，我见过一个企业要把这个事管好，它就管核心的330家供应商，这样的供应商管理工程师就要19个人，就19个人管，但他的工作不仅仅是供应商绩效管理，但这个是他一个工作的大头，事务性工作非常多。
那我们什么叫RP引擎？就是说我们首先数据是不是结构化的，比如说我们的主观评价，他对这个供应商的评价是不是结构化的，那我们说所有的用户对这个商品和对供应商的评价，质量、服务态度、送货周期，你会发现就像我们淘宝上你买完东西，你打五颗星那种感觉一样，它就是一个结构化的，你把这样的数据采集起来，任何一个商品都有很多人来评价，然后也有专家，也有普通用户，那这种就是主观评价。
第二类信息是不是数据化了，比如说到货及时率，一次到货合格率，退货率，这些因为完全只要你每一个环节都能采集到这个结构化的数据信息，那这些计算的结果它一定是结构化的，那有了这样的一个结构化数据，我们就可以去干什么？就设一个规则引擎，这个规则引擎，比如说我每个季度，然后按照这样的评分标准我们来定，比如说到货及时率占15%，服务态度占10%这样的一个。它每个月都自动运行，自动运行有数据、有规则引擎，它的结果就会自动跑出来，那这个自动跑出来的过程，也就是说它是一百家供应商还是一万家供应商，这个工作都是计算机来干的，对我们集团越大，它这个效益就越高，以前过去我们很多人工做的工作就被计算机给替代掉了，这个是讲RP引擎。
这本书最后的一个部分就讲了对未来的很多预测，举个例子，我们说像其中有一个预测，这个预测，就说未来的采购商城，企业采购商城，它会逐步的就不叫商城了，它变成采购部门的一个共享的服务柜台，或者叫共享的服务大厅，就像我们打开一个航空公司的APP，我进去不一定是买东西，我有可能去升仓，我可能积分兑换个礼品，就说我们用户进到采购平台的需求端，我们进去之后看见的有可能我并不是来买东西的，我有可能请采购部门询一个价就结束了，我是一个研发部门的，我有一个新的创意，我想请你采购部门帮我问一下，这个市场上大概要卖多少钱。
了解完了之后，我得到这个价格了，这事就结束了。那我采购部门实际上作为一个共享的采购服务中心，为你提供了一个询价服务。这种就是一种理念，未来能够数智化。未来我们有了这些数据之后那我们可以分析什么？比如支出分析、需求预测的体系，我们比如说不同的季节我们要买什么东西，一些大宗原材料，价格这段时间在涨，这段时间在跌，我们构建一些AI的模型，然后进行一个数据分析，还有分析我们整个的支出，比如我们这段时间企业比过去人员大幅度增加了，或者我们卖的商品卖得更好了，我们整个的支出我们把未来三个月的整个一个支出进行预测提供给我们的采购的主要决策者去参考。
最后一点就是大家也很关心这样的一个数智化时代对于我们企业的组织和人员有没有影响，这个影响也是蛮大的，这里也做了一些预测，比如说数字化时代，我们的这些信息工具、数字工具，智能工具越来越完善。那这个过程中，我们会发现采购的一些事务性的工作就大幅度减少了，比如说我们以前有很多采购员就是在从事这种事务性工作，比如说下单催货催料，供应商信息录入员低价格信息录入员，甚至有一些工作还跟采购还不直接相关，比如说跑单员，跑单员就拿着单子到处去找领导审批这样子的跑单员，那这些工作一定会随着这样的数智化的一个建设人数就越来越少，而且甚至以后可能找不到相应的工作了。像我们以前的都自动化结算了，还需要对账员这个工作吗？就不需要了。这个工作都（淘汰了）。
我们来看什么样的工作会增加？我们一些高附加值的采购工作它会增加，比如说我们做战略寻源的，做这种供应商全生命周期管理的，这一类高附加值的采购工作，这个比例还会增加，而且很多我们这样采购员不仅去研究自己的一些采购策略、采购方法，我们可能还能帮助我们上下游的一些伙伴去干的一些事情进行赋能。
第二类就是我们采购部门里面越来越会出现一些专业人士，举个例子，我们过去有很多采购员比如他是负责芯片采购的，他过去只会偏向一些懂商务，对市场跟采购谈判，但是这个芯片他完全不懂，我们发现有一些企业的采购部门，把研发部门里面的专家给纳入到采购部门里面来，它叫物料工程师也好，叫物料专家也好，这样的专业人士进入到采购部了，这是第二一个变化。
第三个变化就是采购的运营人员会越来越多，这样的运营人员是针对整个数字化，它是需要整个的一个运营去给我们上下游的用户，当然也包括采购、IT等给一个好的用户体验，更快地推广，更好地使用。遇到问题了，就及时地解答，然后提供一个非常好的一种共享服务。
那对采购的决策者来说，以后他会越来越形成一个小的核心的一个采购决策团队，因为整个过程数字化之后，你发现很多的信息它都采集起来了，那么有一些决策，过去还靠人拍脑袋的，就已经被计算机给替代掉，计算机就可以给你一个就相对明智的一个解答，只有少量的一些工作，比如牵涉到一些比如说第三方的利益，比如资本的利益，领导公司经营者的利益，而员工的一些态度等等，这个时候采购的主要决策者它就形成一个相对小的中央决策团队，对这些数字化计算出来的结果，包括智能推荐的结果进行一个最终的拍板。
那这个就是我们对这本书的一个总结，内容就到这里。
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