互联网HRBP如何“降本增效”？——人力成本管控方法

近期看一份报告《2023中国组织发展实践调研报告》，里面讲述了不同行业公司正在关注的管理问题，包括零售快消、硬件IT、汽车行业、餐饮咖啡、互联网巨头等。其中，互联网公司以“降本增效”提及的频率最高。
虽然疫情对经济的冲击，让全行业都关注生存的问题，但互联网公司对成本控制的需求在近几年尤为凸显。前十几年互联网公司一直在扩张发展阶段，可谓是不计成本地抢占市场，欠下的“债务”较大，现在急刹车是对组织极大的考验。对于互联网的HRBP来说，最近今年的工作内容也发生了较大的变化。
本文首先从互联网公司“降本增效”的原因出发，看为什么互联网公司喊这个词最响亮？再看“降本增效”过程中，互联网HRBP的工作职责有什么，这些工作职责在上一个时代都没有，算是最近几年新增的职责，而且行业内即便是大厂还在摸着石头过河，没形成很好的方法和套路。最后看“降本增效”的方法和思路有哪些，可以从哪些角度实现人力成本管控。希望能为开不了锅的穷HR们带来一些启发。
一、为什么互联网公司都在降本增效？
（一）互联网公司的过度付薪
互联网公司的付薪水平大家或许已有耳闻，但还是以个人感受做个分享。2017年我还在一家大型传统快消公司就职。总监级的负责人通常是在该行业积累了二十年经验的人才，是管理宽幅近百的岗位，预估计年薪也不过百万。当时公司分为总部以及全国十几家生产分公司，生产分公司的一线操作工就不讨论了，当时在总部就职，总部坐在自有的物业大楼中，日常办公环境一流，坐拥无敌江景。当时负责招聘总部的员工，月薪不会超过两万，通常也就一万多。这些一线员工通常都是具备十年左右经验的同学。偶尔有一些电商互联网公司的采购来应聘，例如binggou，在询问薪酬时发现根本是要不起的，一个人的薪酬要顶常规两个人。要是评估这个同学真的能带来那么大价值吗？说实话很难判断，大几率觉得不能。互联网的应聘者的特征：年轻、高薪、经验少、想法多。


招聘广告上某互联网公司的薪酬写的30k-60k，15个月，这个薪酬到底是真的吗？还是放出来吸引应聘者的？当时还有点半信半疑，后来发现这就是真的，不同级别就涵盖了这个幅度。在思考一个疑问，互联网那些岗位真的需要年薪那么高的同学才能胜任吗？这些互联网的同学有没有被过度付薪？个人为公司带来的价值能高于个人年薪吗？从岗位评估来看，答案当然是否定的。
从最近六年在互联网行业的经验看，负责过各类岗位，也接触过各类岗位的人才，对比在传统行业接触到的人才，我觉得本质上差别不大，甚至有些不如传统行业人才，大部分的人付薪水平是虚高的。但为什么他们的薪酬依旧那么高，这是互联网行业的爆发增长，水涨船高带来的时代红利。
举个例子，互联网公司年薪百万的人一抓一大把，他们个人带来的价值，到底有没有达到一百万？首先由于多部门协同，你很难算清楚每个人带来的盈利。如果用总营业额除以人数去算人均成本，由于时代的快车，营业额可能高得惊人，所以没办法通过这个办法判断。换个思路，就从该岗位日常工作去观察，就会发现其实工作难度都不大，多数精力花在协同和沟通上，需要个人专业技能突破和带来产出的做功点不多，更不要说这些有限的产出是否能直接或就间接挂钩到利润上。
显然，个人工作岗位的价值是达不到付薪水平的。虽然对公司来说不值得，但是如果不付出那么多钱，那就连这个水平的同学也招不到，因为行业里总有更卷的公司，最卷的公司就是字节了，不惜代价先把竞品的人挖进去，凭借这批人快速复制产品，最后超过竞品。
后来不仅限于社招，连招聘没经验的校招生也卷起来。因为财大气粗的互联网公司连校招也要卷起来。你付一百万，其他暴发户公司还可以付两百万，你要是不给，最后连“渣都没得剩”，好的人才都被全吸引走了。
互联网公司不惜成本地抢夺人才，导致了员工薪酬水平的膨胀。不仅入职的时候offer薪酬高，而且进来后晋升速度还很快，有公司一年两次晋升，除了晋升调薪每年还要普调。不得不说，进入一个急速上升的行业，比在一个稳定行业做专家要有钱很多。现在的年轻人刚毕业就想找个公司日夜拼命挣钱，互联网公司刚好满足了大部分年轻人“缺钱”&“想拼”的要求。
（二）降本增效背后的原因
当我从一家传统公司，刚入职一家互联网公司时，正值该公司在做年度HC规划。录入HC的数量惊人，而且HC职级不作严格控制，这种财大气粗的HC规划，对比我在传统行业锱铢必较的日子差别太大了。在传统公司，HRBP和财务BP加上各部门业务负责人，对于当年度可用人力成本计算得非常清楚，每个部门能用多少HC（数量当然不多）以及HC的费用，在财务BP账目里都有要求。财务BP和HRBP组成了一个团队，一起服务于COO，为他的经营规划出谋划策。
互联网公司在过去二十年，仗着野蛮生长的速度，对人力成本占收比是不在意的，简直可以说有点“任性”。在市场跑马圈地的阶段，只要抢来了人能加速发展，抢占市场，即便是公司当前在亏损的状态也无所谓。因为投资者看着互联网公司的市场的潜力，也会疯狂加持补仓，这就让互联网公司有源源不断的资金来源，继续加大在人才招揽方面的资金投入，在互联网公司人才就是最大的资源，此外没有其他投入。
但是在最近几年，特别是疫情来袭以及国际因素带来的经济下行。一方面冲击了投资者的信心，让互联网公司没法得到融资，另一方面打击了大众消费水平，让互联网公司没办法创收更高速增长的营业额。加之在过去的二十年，互联网用户的渗透率已接近饱和，市场已从增量市场转为存量市场，意味着已无太多新增用户可拉新。显然，互联网公司已进入了经营的困境，互联网的红利即将逝去。紧衣缩食的日子来了，由奢入简的确很难受。
原本控制人力成本这件事就不容易，不容易体现在全链路各环节，从可用成本多方决策，到实际成本测算，到执行过程拆分，以及成本过程监控，与此同时更重要是不影响业务增长。在人力成本控制下来后，还会引发一系列其他负面影响，例如人才吸引力下降，组织士气低下等问题。
二、HRBP在人力成本工作中的角色
虽然降本增效的实现，会带来很多组织上遗留要处理的问题，但首先还是要把降本增效达成，否则企业连生存都成问题，“活”下来才是王道。
涉及到人力成本工作的角色有财务BP、HRBP和C&B等角色。逻辑很简单，财务告诉HRBP有多少钱可以用，也就是下发预算包。HRBP把钱转化为HC、序列、职级等信息。HRPMO\C&B再测算这个HRBP规划的结果，是否有超预算。
HRBP在人力成本工作中具体有什么工作内容？不同的公司有差别，从当前互联网行业管理人力成本比较成熟的企业看来，HRBP承担着更重的人力成本管控职责，如果以经营单元（BU-Business Unit）为单元，可以大致分为以下步骤：
1、成本分拆：首先需要对财务对齐的人力成本总包进行核算分拆，分拆结束后成本总包去到每个成本中心（CC-Cost Center）；
2、HC规划：根据历史情况和未来战略，对CC中的成本总包分拆为数量*职级（正式&实习&外包）；
3、成本测算：规划完后需要对分拆结果进行测算，这些HC数量&职级，按月份进行规划后，全年的人力成本不超CC成本要求。测算部分难度较大，人力成本包含科目、全年晋升及调薪带来的影响，以及非薪酬部分的成本系数等，这些都是偏数学题的技术活；
4、过程监控：以上规划完后，每个月都有一个成本目标值，但人员的变化总是难以预估精准的，主要包括离职率、入职率、季度奖金浮动以及淘汰员工的补偿金等，这些都是在年初做成本测算时无法精准预估的，需要按月度、季度监控。
（一）成本测算与分析
以上说到成本测算是一门技术活，肯定有很多人想进一步了解这个部分的详细内容。
人力成本按类别，包括：现金薪酬、五险一金、年假及调休、福利费用（餐补、团建、体检、商保）、招聘费用（社招账号费、推荐费、校招费）、培训费、离职费、外包费（人员外包、项目外包，以及间接人力成本，包括差旅/交通费，行政空间费，IT办公资产费以及股权激励费等。以上类别中，人力成本占比最高的项目如下：
1、现金薪酬：包括基本工资，也就是月薪是多少，以及年终奖月数\季度奖金系数，需要关注晋升调薪\普调后的月薪涨幅比例，可以用上一年晋升前后、普调前后两个月的实际人力成本推算出比例；
2、五险一金：系数都通过历史实际值推演出来，例如2022年该部门全年人力实算成本A，2022年该部门员工月薪平均总额为B，那么A/B的平均、系数为1.65。行业内对月薪占人力成本总额的占比平均为60%。也就是如果你给一个员工发6万/月工资，那么公司实际付出的月度成本为6万*1.65=10万左右。反过来算也可以，6万月薪/10万成本=60%。
这个系数在不同部门有一定差异值，职级较低平均月薪较低的部门，系数较高，因为五险一金缴纳占比较高。职级较高平均月薪较高的部门，由于五险一金已到达了缴纳的封顶值，所以五险一金缴纳占比较低，那么该系数就较低。按经验看，不同部门的系数在1.5-1.8之间，差异不会非常大，当然0.2的系数变化，因为数字很大，最后对部门成本测算绝对值结果影响还是不可就忽略。
3、离职补偿金：按照劳动法测算即可，这项费用如果涉及淘汰人员较大时，对离职当月月度人力成本产生很大影响。
（二）年度人力成本规划
当年度人力成本确定后，在执行层面需要按月度和职级进行月度拆解。例如规划2023年的人力成本，假设有100万，假设按2023年1月1日在岗员工为3人（职级分别为P5\P6\P7），按以上测算逻辑测算这3人不变动的年度成本。三种常见类型：
1、预算有盈余可以增加
如果这3人测算出来的成本为80万，那么意味着还有20万盈余可以做规划，例如可以根据业务需要，在9月份补招一名校招生，也可以招聘两名外包，或者其他适用方式。
2、预算不多可以替换
以上是3个人在职不变的假设，另一种替换的思路也可以。根据业务的需要，可能今年已不需要P7的同学，那么一个比较贵的替换两个比较便宜的入职也可以。也就是去除一名P7，招聘两名P5。但要考虑切换成本，包括离职成本和招聘成本也要预估进去。
3、预算不足怎么办
以上是人力预算充足的情况，另一种思路人力预算预估超预算。假如在岗3人的成本达到了120万，意味着全年不动会超20万预算。那么管理动作就要尽快落实，例如在3月份决定去除一名P7,5月前补进一名P6，按这个节奏估算能符合100万的成本，那就按此规划进行。
4、跨业务预算变更调拨
以上规划结束后，每个月有对应的HC，HC有对应的职级，每个月有对应的人力成本预算值，HRBP就可按照这个规划来执行年度管控。如果期间出现A业务和B业务之间相互调配，A把1个HC划拨给B业务，那么勾兑清楚几个关键信息即可
①几个HC，什么职级；
②几月份开始调拨过来，在岗的人几月份转入，成本算在了A还是B；
③按在岗人员薪酬测算调拨的人力成本度。调拨结束后，对应的部分同增同减，保证整个事业群的人力成本不变。
(三)人力成本周期性管控
以上两个步骤，经过测算以及年度规划后，下一步步骤就进入人力成本的执行阶段。成本展现到业务的视角，就是具体的职级*HC数*HC类型（正式\实习\外包）。怎么确保每个月度\季度的人力成本不超预算呢？
做得比较好的公司有系统辅助动态预估测算未来一个月到多个月的成本，但因为大部分系统为了兼容多种因素（不同工种的薪酬结构、奖金系数、各项费用不同），设计的公式通常也不太适用于你所负责的部门，误差比较大，参照意义也不大。目前大部分公司估计都是靠“人工智能”也就是HRBP自己手动计算。事实证明HRBP手动计算虽然也不精准，但至少比系统更准。
人力预算周期性管控通常采用滚动管理的方式前置管理，时间周期可以按月度或季度滚动。例如按季度滚动的方式，第一个季度结束了，1-3月份的实际人力成本已经灌入了财务系统，1-3月人力成本实际花费为10万，但是上一步骤人力预算中，我们对于1-3月份的预算只有8万，意味着第一季度超了2万。那么这2万是需要在未来三个季度追回来的，如果超的额度不多，则可以通过减少调薪或其他因素降低。如果发现超额较大，实际情况可能第一季度就超了50万，那么就要滚动预估未来9个月是否还会分别超50万，是否哪里计算失误了，需要找到原因，重新滚动测算人力成本。
按季度滚动管理的方式，第一季度结束，系统展现的成本数据为1~3月实际成本+4~12月预估成本=年度预估成本。年度目标预算-年度预估成本=年度预估超预算额度，根据这个额度，HR需要前置做动作实现年度人力预算不超额。
从表面看，最简单粗暴的方法就是减少HC，不作结构性调整，数量减少就行。HC资源的管理对业务有直接影响，调整规划应该跟业务负责人详细对齐。
三、HRBP如何控制人力成本？
  有效控制人力成本的方法也是从人力资源各大模块入手，只是围绕成本为目标规划设计。首先跟业务战略走得最近的是组织发展和组织设计，战略决策做\不作哪条业务线，就直接决定了某条业务线的存亡，这条业务线上涉及的HC数量就已经很多，对人力成本产生最直接和大幅度的影响。反过来，就是业务线都保持不变，甚至还要增加业务线，但人力成本资源又有限不增加，那么HRBP应该怎么控制或降低人力成本呢？
（一）简化组织结构
如果业务目标保持不变，又要求简化组织结构，这样本质还是让更少的人做更多的事。包括从管理者维度、一线员工维度，以及从工作策略转变的维度。
1、扩大管理跨度
在管理者的维度，保证一个管理者的直接下属足够多，在构建组织结构时，对于管理层的人员，考虑保持在7-8人甚至10个，不低于5人。如果管理者的直接下属太少，意味着这个管理者工作是不饱和的。因为原本管理者在业务上的职责略少，一半是管理职责，管理职责中最重要是管理好直接下属。如果直接下属人数过少，意味着TA日常的管理任务不饱和。
2、精简岗位设置
有以下几个思路，包括扁平化、无助理、合并岗位。
（1）组织架构扁平化，减少管理者和汇报路径。
对于某些业务方向，负责人直接下属只有2个隔级下属，那么可以考虑这3个人都直接向负责人汇报。减少这个直接下属的管理职责，让他有更多时间投入到业务，管理职责就直接由一个人承担，并且这样有利于信息传递更高效。例如一线同学发现一个问题需要跟直接上级汇报，直接上级再给上级汇报后决策，现在一线同学直接给业务负责人汇报后决策即可。反过来，业务负责人的目标传递给直接下属，再传递到一线同学，传递有信息误差和时间延误。现在业务负责人直接传递给一线同学即可，这样信息传递更高效。
（2）岗位设置上减少助理、秘书一类的岗位。
很多公司都为部门负责人设置业务助理、行政助理等岗位，职责是为负责人安排会议时间、组织部门文化活动、管理部门预算等。此类工作内容，部分就直接由业务负责人自己负责即可，例如他个人会议时间的安排包括预定会议室，组织部门文化活动可以考虑交给HR负责即可。
（3）对岗位重新评估，局部取消或者合并。
例如在某公司的业务拓展岗位，既要拓展客户，又要维护客户关系促进复购和保证客户体验。一些公司拓展客户是一个岗位，维护客户是运营岗进行。当HC紧张或者业务发展阶段到中后期，可以考虑两个岗位合并。一个岗位既负责拓客，又负责维护。
3、兼任原则
从人力成本最优化的角度看，如果企业内或部门人数不够，可以由上级同时兼任下属岗位，务必令副职兼任至少一个具体的岗位，就是说副职除了要处理日常的管理工作，还可以兼任副职以下的一个具体岗位的工作。
4、工作标准化，做厚基建节点
能合并处理的工作集中处理，实现资源共享，这也是中台建设的重点，避免重复造轮子。中台的概念最早从阿里带领起来，建立底层的数据和技术中台，以及上层的业务中台。
例如支付能力，在阿里多条业务线都需要，除了淘宝天猫，还有盒马生鲜、闲鱼二手购物、1688批发、大文娱会员支付，这些平台都需要给用户支付功能，那么中台就应该设置支付能力，各业务线希望接入支付功能都可以在中台获得，而不需要各业务线分别自建支付能力。中台10个人能做的事情，分拆到5条业务线，或许要50个人，甚至100个人才能实现。
以上是业务中台，从技术中台的角度，数据标准化建设有利于用户数据的打通，用户画像的丰富，有利于各业务线更精准地触达目标用户。这种标准化建设，不仅在短线节省人力成本，长线还能为企业带来盈利价值。
虽然现在阿里已经把中台拆了，分拆到各业务线意味着重复造轮子必然会出现，但对比经营的压力，分拆带来的弊端可能已不是最关注的问题。曾经的中台创造的价值，包括一些数据能力，即便在分拆后依旧能带来长远的价值。
（二）流程重组及优化，减少非必要流程
除了以上从组织设计上思考，从业务流程的维度也可以提升效率，工作流程标准化有利于减少不必要的沟通成本，提升工作效率。
流程其实就是“工作流转的过程”的缩写，需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门和岗位之间会有工作承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。流程优化的基本原则及有效策略：ESIA，清除Eliminate，简化Simply，整合Integrate，自动化Automate。
例如以上阿里中台拆分后，很多决策或业务流程就不需要流转到总部团队了，也不需要总部决策了，避免出现一个提议从提出到各环节风险判断，观点绕回原点通常结果都是不做，因为风险过高大部分流程中的决策人不会选择冒险，最低风险的方式就是不变。流程长不仅决策的时间成本高，而且通常不可能让创新想法得到实现。因此，阿里打破中台也必然带来流程重组的结果。
除了以上思路，流程重组还体现在生产过程中，例如在生产领域，合并或减少某个工序，单个生产产品时间缩短1秒，那么对于1000万个商品来说就是节省1000万秒（约等于115天），节省时间就是节省成本，这节省下来的115天转化为每日工时，约等于全年少招1名工人。
（三）多种用工模式，避免“低岗高配”
上文在分析互联网公司为什么需要“降本增效”时提到“过度付薪”的问题。过度付薪有两种含义：第一种是对应该人才的能力或创造的价值，公司虚高地付出了成本，也就是人不行但工资贼高，吃了行业红利，属于选对行了；第二种是该业务的岗位要求其实比较低，但却雇佣了能力溢出的人。公司实际不需要那么牛的人，但雇佣了牛人但未发挥价值。
为了避免低岗高配，HRBP就需要根据业务需要，涉及该团队的用工类型、各用工类型人员占比、人员梯队等。常规用工类型就是正式员工、实习员工、外包员工、项目外包。
1、正式员工：正式员工各职级的占比；正式员工的平均工资多少合理；正式员工是否有细分类型，不同的类型匹配不同的付薪水平和管理模式；
2、实习员工：业务链条上，哪些工作可以让临时的实习员工完成，实习工种偏临时性，且交接成本高，通常会把不重要、不连贯、无经验要求的工作交给实习生；
3、外包员工：对比实习生，外包员工有社会经验，可以直接上手完成一定难度的工作量。但外包员工的潜力较低，培养价值比较低，而且流动性比较大。通常把不重要、不机密的内容交给外包，且对外包只有最基础的培训，没有培养成本。
4、项目外包：对于某些工作可以寄件或者按数量交付的，则不在乎请多少个外包，而是把整建制工作交给外包公司，让外包公司完成后，按工作量和质量交付。这类用工模式能减少用工风险，减少了劳动者管理的成本。
（四）薪酬激励有效管控，激发潜能
跟人力成本直接相关的HR领域当然是薪酬了，薪酬跟各大模块都紧密相连。例如招聘时offer水平、绩效考核的奖金、晋升是否有调薪，以及激励相关的年度调薪等。以上各类场景，一旦员工薪酬有变化，人年人力成本变化就很大了。正如上文所说，影响人力成本最重要的首先是薪金，然后才是其他部分。那么怎么更好地控制薪酬水平，但在有限资源内又能更好地激励员工呢？
1、通过岗位价值评估，识别关键岗位并定义薪酬基准
从岗位角度，判断当前付薪水平的合理性。在把纵向的通道和序列，以及横向的职级都设计好后，每个岗位对应的最基本单位是职等，职等跟该岗位的薪酬宽幅有关联。


2、结合人才盘点，薪酬调整要向高效能人员倾斜，尤其向在岗位上能够持续提升效能的人员。
看公司采用什么模型来进行人才盘点分类，通常都是九宫格或者更多宫格的模式，对当前人才的绩效和潜力进行评估，然后判断哪些员工是公司未来的“明星员工”，那么资源肯定是要倾斜给这类同学的。
3、在降本增效期间，由于安全感下降，很多员工容易进入“摆烂”模式，需要结合绩效进行激励设计。
为什么能摆烂？不仅是员工本来个人没有长大动机，更重要是当前所获已经满足，且公司也没机会让努力的员工争取获得更多，大锅饭一起吃容易出现摆烂的现象。HR可以通过奖金设计，包括奖金比分配，奖金计算逻辑，奖金发放时间等，刺激摆烂的人也不得不更努力干活。
4、关于晋升与调薪，市场上有两种极端的做法
一是不晋级就不调薪；二是每年固定有普调，但拉不开差距。前者很难说是错误做法，至多只能说它是反映了某些企业的价值观和管理理念，但后者一定会导致资源浪费的结果。还记得在传统企业，连续晋升两级可能才调薪10%-20%，互联网公司晋升速度和资源还多，不晋升每年都能普调10%，晋升就是叠加的比例，甚至有到40%-50%的，调薪的频次和比例都是惊人的。最近几年，各大厂开始调不动了，变成高职级不调现金，低职级也降低了晋升速度和调薪比例，跟随业务发展的速度，逐步回归缓慢的趋势。
（五）日常提升工作质量
1、及时处理团队中的“烂苹果”，否则会有传染的风险
2、提升工作质量保证产品质量，但工作质量不好衡量，通常通过产品质量高低，衡量工作质量。例如不合格品率多少来间接反应和定量。
3、数量调节：HC足够聚焦，人数不能太多，太多造成劳动生产率及经济效益下降。人力太少也会导致难以形成分工优势和协作优势，从而影响生产要素如设备的利用率
4、合理配置：生产经营活动是由部门相互协作完成的，如果某个部门人力不足，将影响其他各部门产出而导致企业生产率下降
5、教育培训：对培训有全面计划和系统安排；建立培训激励机制；加强一线员工培训。
（六）晋升设计与岗位设计关联
市场上也有两种晋升模式：
1、以业绩产出衡量是否晋升，并非一定论证能力。
由于能力是不容易论证的，所以更多是结果说话。如果有对应级别的战功，就可用晋升激励。至于战功是不是这个同学一个人达成很难说，有时候也是靠现场表现能力。近年来晋升先提报比例开始控制，而且是否能晋升不是现场表现决定，而是通过平时的表现和影响力判断；
2、晋升岗位与岗位设计相关联，特别是高职级岗位的晋升。
在过往晋升似乎没有尽头，高职级的岗位数量也没严格控制，现在要从业务出发判断高职级岗位的需求数量，从需求出发来判断供给，而不是无限制地野蛮晋升。
（七）使用软件系统和机器代替人工
能用软件系统解决的，核算一下如果使用人力投入成本，系统取代能节省多少人力成本。最显著的就是HR的共享服务，如果能用系统办理的，员工自助就能完成入职等流程。在业务领域，最近几年体现在智能仓库、无人车等。今年最出名的就是GPT，GPT应该能取代一部分线上客服、低端咨询工种、操作型程序员的工作。
（八）控制招聘质量，以及用工成本
以上是从怎么“节流”的角度讨论，反过来，控制成本很重要还在于怎么控制“开源”。控制人力成本就不再增加人了吗？没错，从财务出纳的角度，极端做法就是保持不进，净出就行。但只要业务要长线发展，就还需要为业务匹配需要的人才类型，或者培养梯队建设招聘校招。即便是从正式员工切换为外包员工，也需要谨慎评估切换成本。
因此，招聘的过程中，首先需要优化能力模型和评估方法，减少招错人的几率。其次，要控制外招人员数量，要测算清楚招聘速度和数量对人力成本的实际影响，而非短期判断，否则为长线带来更大的包袱。
四、互联网未来的管理趋势：野蛮到精细
如果说过去二十年互联网公司都在野蛮发展，当业务极速发展时，管理的包袱不值一提，也没必要重视。最近疫情几年带来的经营问题，让互联网公司不得不开始关注米缸里的存粮，开始从野蛮生长过渡到管理的精细化。
最近几年或许成为互联网行业发展的分水岭，业务发展速度从猛速到平缓。虽然互联网企业开始减速，但过往创造的财富还是吸引了不少优秀人才，只要有人才就有希望。互联网企业的管理模式，将参照过往传统行业的成功方法，结合自身特点进行再次开发，或许能从实践中生长出新的组织管理理念，甚至新的HR工种。

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