端午节就是觉得简单的

非正式沟通网络有四种基本形式,即集束式、偶然式、流言式和单线式沟通。通常,最普通的非正式沟通形式是集束式传播。 知识模块:群体内部互动行为1、团体规范：每个国家的法律就是一种文化的体现，有些国家和地域**合法，但是也有很多国家是不合法的，这是不同的团体；体现在企业里，就是一些你觉得理所当然的，比如同工同筹，比如出差报销没有等级之分，这就是平等的企业文化的表现；在一些企业为了体现职级，为了体现不同合同制的员工的身份，会做出很严格的等级划分，高一个等级薪酬、出差标准、补贴都会高出很多，这就是刺激竞争的企业文化；

2、信奉的价值观：团队公开声明要设法实现的原则和价值观，比如很多企业会给员工的价值观做细分，每一条可以和日常工作的行为进行实际对比；阿里巴巴的“六脉神剑”，就是直接占到KPI考核的50%，这就是价值观在组织文化里的体现。

不同的价值观驱动不同的行动，我在两家著名的公司做过文化的建设，两家公司截然不同的原则和价值观会带来完全不同的人才建设

3、游戏规则：组织中隐含未写明的规则，新人被组织接受必须知道的内情，比如投名状就是典型的游戏规则，水浒中描写林冲和王伦的沟通

林冲道：“小人一身犯了死罪，因此来投入伙，何故相疑？”王伦道：“既然如此，你若真心入伙，把一个‘投名状’来。”林冲便道：“小人颇识几字，乞纸笔来便写。”朱贵笑道：“教头你错了。但凡好汉们入伙，须要纳投名状，是教你下山去杀得一个人，将头献纳，他便无疑心，这个便谓之投名状。”林冲道：“这事也不难，林冲便下山去等，只怕没人过。”王伦道：“与你三日限。若三日内有投名状来，便容你入伙；若三日内没时，只得休怪。”林冲应承了，自回房中宿歇，闷闷不已。
投名状就是梁山入伙的重要游戏规则，是这个组织由杀人越货的人聚集在一起形成的组织文化，林冲想加入组织先要接受这个文化，虽然林冲闷闷不乐；阿里巴巴的HR在招募时常常说到一个“阿里味”，就是在判断这个候选人是否可以和这个组织的文化相融合。

4、氛围：气氛既是一个团体通过互动方式传递给组织内和组织外人的感觉。

举一个内部互动传递的例子：

比如说在中国百胜时期，我们发现中国总部和区域乃至于一线员工之间的距离越来越远，开始有一些官本位思想的苗头出现，于是在文化上做了一个小动作，我们在年会上做了一次宣导，将总部重新定义为“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的缩写，要求所有的Office的同事在接到餐厅的电话时，结尾一定要说“很高兴为你服务”，通过这样的动作，拉近总部-区域-门店的距离，通过整齐划一的互动方式，将办公室是支持前线的理念深入人心，负责全国七千多加门店，二十万员工通过任何一个行政指令来改变都是很难的，时间漫长的；

再举一个例子：

在阿里内部，有个人尽皆知的故事

几年前，马云和任正非一起坐飞机。在机场，先碰到了几个华为的人，在读书和讨论工作，见到任正非就和任总打招呼。
再往前走，在登机口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，围着行李箱坐一圈打牌，见到马云，就和马总打招呼。
马云回来就找当时童文红说:能不能让这些人不要在机场打牌？
HR找到当事人，当事人说，工作非常辛苦，大伙就是在机场一起聚聚，然后各自出差，就有一阵见不着了。HR又把这个话反馈给了马云。
马云马上说：“啊呀，那要是这样，下次让他们见到我，就不要跟我打招呼了！”
这个故事我是相信的，很多管理学所谓大师天天宣传，说从这个故事看出来马云的管理情商很高，但是其实从组织文化的角度看，这帮员工绝对就是阿里淘系员工应该有的样子，阿里文化宣传”侠“文化，宣传“小二”文化，我认识很多工号一万之前的老中供，老淘宝，就是这样的，各个都是少侠、侠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站着靠墙就能睡着，加起班来不要命；随着这几年逍遥子逐步接班，阿里的招募战略变化很大，从早些年的“平凡人、做非常事”，升级到“非凡人，做平常事”，阿里集团招募了很多高学历、好背景的人才进来，在素“穿西装、打领带”提升的前提下，其实业务的战斗力也在下降，冲锋陷阵，“拿起酒杯就喝，撸起袖子就干”的人越来越少了，

所以这帮坐在行李箱上打牌的员工，绝壁是阿里员工，而且工号不会太靠后。

华为的几个同学在读书和讨论工作，这个我也是相信的，大家除了经常宣传华为的军队组织模式，还有加班精神以外，了解华为的人都知道，华为是个学术氛围非常好的公司，同事还保存这很多有意思的规矩，我已经和华为很多年没联系了，早些年我去华研所去做助教，我记得华为是“连坐制”，你没学好，要写悔过书，你写了不算，你座位旁边一圈都要一起写，所以相对来说华为员工要斯文一些，爱学习，学术范。

这就是两个企业通过员工之间互动带给外部人的气氛印象。

5、思维习惯、心智模型和语言范式：无需书面表达就可以使某事情世代相传的能力

所谓所谓习惯就是“方法论”

这世上的方法论千千万，各家企业都在方法论的海洋里遨游，找到最顺手的来交给员工，形成共同的思维习惯：

比如我在百胜的时候，选择给员工洗脑的方法论叫“Root Cause Analysis”，从员工还是个MT的时候就开始洗脑，一开口就是“这个问题的根源在哪里？”

我们会发现有一群人经常说着同样的话：基层管理者最喜欢说”问题的根源是什么？”，产品经理喜欢问“这件事情的价值是什么？”，客户运营喜欢问“这样做不符合顾客体感”，线上运营喜欢问“这个商品的心智是什么？”

这些千篇一律的日复一日的问着这些话的人，都是被文化所熏陶的啊！有着共同的思维习惯、心智模型和书面（口头）表达方式。

6、共享意义：成员在彼此互动中形成的理解，固定的互动方式可以成为显性文化的一部分：

第一个案例饿了么“互怼”文化：

就是我刚刚接触饿了么团队的时候，作为观察员进行观察，发现了饿了么的产品-运营-技术团队的关系就是一种互怼文化，往往讨论一个问题的场面是这样的，三队人马各做一边，就开始互相diss，最后发展成了互骂，饿了么上海团队到后面就是互飙上海话，我当时觉得是不是过分了，但是熟悉团队的人告诉我一直都是如此的，企业的员工对这种互动方式已经习惯了，“力争而合”是个好文化，但是变成互骂而没有结果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后来我们为饿了么团队进行宣导“该争论时争论，该决定时决定”的文化策略，力图改变成员在彼此互动中形成的理解，可以互怼互骂，但最后还需要相互认同，达成共识。

第二个案例：互联网公司产品-技术-运营的关系

阿里巴巴的淘系，是一个运营驱动的团队，运营能力很强，所以在传统的观念里，都是运营的同学会提出各种需求，在阿里早些年里，技术的同学都是全力支持运营，对很多零散的运营要求无条件的接受，虽然最终导致现在的淘宝的底层架构非常的复杂，也铸就了阿里运营能力天下无敌的王者之势，淘系最强的不是电商平台，因为电商平台大家都能做，拼多多、京东、唯品会等等，但是运营能力是一个长期的，日积月累的，以及技术同学无条件支持的结果；所以即使腾讯多次杀入电商腹地，依然不能对阿里造成比较大的影响。

近些年，阿里大量外部产品技术人员进入，动不动就是灵魂三问：你的需求价值是什么？你的核心价值是什么？等等问题，将大量的需求挡在门外，虽然有KPI作祟，但是我们会明显的发现无论是淘系也好，还是其他的业务也好，运营的能力在减退。

阿里试图产品引领业务，但是业务强于产品的时候，这种做法是不合时宜的。而且背离了原先的组织文化，以及组织成员长期互动中积累的理解。

当然这也和中台策略也有关联，这里就不展开说了，那是组织架构和向上通道优先权的故事。

腾讯的内部文化完全不同，腾讯是产品为王，产品经理在腾讯有着明星地位，同时也明显优于阿里的产品；这里有一个最不同的地方就是产品经理在腾讯的KPI是量化的，可激发的；而阿里的产品经理的质量明显低于腾讯，阿里的产品很多KPI不能量化，甚至我认为很多只是担任着“翻译官”的角色，将业务的需求稍作加工，用技术听得懂的话告诉技术，完成需求，成为大部分阿里产品经理的主要工作，而善于学习的业务很快就看透了，会直接去对接技术，产品似乎就变得可有可无了，这也是一种成员在彼此互动中形成的理解。

第三个案例：大卖场采购和门店营运的关系

前一段时间被苏宁收购的家乐福，被查出大量贪污受贿案件，家乐福的运营体制是以门店营运来主导的，也即是单店营运做单店生意，门店或区域对采购提出采购需求，进行选品；

这样做的好处是，各个门店灵活性强，盈利能力强；但是反过来就，无法监督全国几百家门店的廉政状况，门店的店长、科长甚至普通员工都有机会和供应商接触，并获利。

另外一个单店经营为主，各地为战的方式会导致总部失控，同时总部员工的存在感低，制定的公司方向和长期战略无法传达，或者不会被执行，成为“政令不出中南海”的情况

而另一家华润万家，采购和营运的关系是反过来的，品类采购负责选品，负责对自己商品的KPI负责，这样的做法门店和区域会丧失一部分机动性，但是整体盘会比较稳定，由于采购远在天边，对门店不了解，所以大量的商品强配到门店，造成无动销和大量损耗的情况非常普遍；同样的会出现组织关系的效应就是总部人员的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，风险肯定低于家乐福的形式，但是管控不力也容易出现巨贪和窝案。

7、原始的隐喻和整合的象征：成员们的情绪和审美反应




2020年01月03日，伊朗军官被杀后，特朗普更新推特：只有一张美国国旗，意在调动美国人共同反伊的情绪

国旗就是组织文化的原始的隐喻和整合的象征，有巨大的激励作用；

这样就能理解，每个企业会有自己的Logo，会有自己的颜色，会将他们印在员工的衣服上，办公用品上，比如腾讯企鹅、阿里橙。

内部造节：比如阿里日（5月10日），每年的这一天，阿里人可以带上宠物上班，可以穿着睡衣上班，可以带上孩子上班，总之，怎么舒服怎么做。这一天，还有两个传统项目，开放公司为“亲友日”，举行阿里巴巴集体婚礼，马云会亲自征婚。

如何让颜色、某一天、某个人、某个吉祥物成为成员情绪的节拍器和审美点，这就是另外一节课了。

8、正式礼仪和庆典：

如尾牙、颁奖典礼、如优秀员工，这一块相对简单易懂，就不多说了。

前几日听到罗辑思维说到组织，“组织是人的的组织”，这句话就是正确而无用的废话。

组织文化是什么？组织文化就是，通过精细的设计，制造一系列的事件，通过一系列的方法，让一群人共同经历，形成组织需要的特质，并进行传承和持续变种，助力组织的业务发展。1、团体规范：每个国家的法律就是一种文化的体现，有些国家和地域**合法，但是也有很多国家是不合法的，这是不同的团体；体现在企业里，就是一些你觉得理所当然的，比如同工同筹，比如出差报销没有等级之分，这就是平等的企业文化的表现；在一些企业为了体现职级，为了体现不同合同制的员工的身份，会做出很严格的等级划分，高一个等级薪酬、出差标准、补贴都会高出很多，这就是刺激竞争的企业文化；

2、信奉的价值观：团队公开声明要设法实现的原则和价值观，比如很多企业会给员工的价值观做细分，每一条可以和日常工作的行为进行实际对比；阿里巴巴的“六脉神剑”，就是直接占到KPI考核的50%，这就是价值观在组织文化里的体现。

不同的价值观驱动不同的行动，我在两家著名的公司做过文化的建设，两家公司截然不同的原则和价值观会带来完全不同的人才建设

3、游戏规则：组织中隐含未写明的规则，新人被组织接受必须知道的内情，比如投名状就是典型的游戏规则，水浒中描写林冲和王伦的沟通

林冲道：“小人一身犯了死罪，因此来投入伙，何故相疑？”王伦道：“既然如此，你若真心入伙，把一个‘投名状’来。”林冲便道：“小人颇识几字，乞纸笔来便写。”朱贵笑道：“教头你错了。但凡好汉们入伙，须要纳投名状，是教你下山去杀得一个人，将头献纳，他便无疑心，这个便谓之投名状。”林冲道：“这事也不难，林冲便下山去等，只怕没人过。”王伦道：“与你三日限。若三日内有投名状来，便容你入伙；若三日内没时，只得休怪。”林冲应承了，自回房中宿歇，闷闷不已。
投名状就是梁山入伙的重要游戏规则，是这个组织由杀人越货的人聚集在一起形成的组织文化，林冲想加入组织先要接受这个文化，虽然林冲闷闷不乐；阿里巴巴的HR在招募时常常说到一个“阿里味”，就是在判断这个候选人是否可以和这个组织的文化相融合。

4、氛围：气氛既是一个团体通过互动方式传递给组织内和组织外人的感觉。

举一个内部互动传递的例子：

比如说在中国百胜时期，我们发现中国总部和区域乃至于一线员工之间的距离越来越远，开始有一些官本位思想的苗头出现，于是在文化上做了一个小动作，我们在年会上做了一次宣导，将总部重新定义为“RSC”，就是“Restaurant Support Center”的缩写，要求所有的Office的同事在接到餐厅的电话时，结尾一定要说“很高兴为你服务”，通过这样的动作，拉近总部-区域-门店的距离，通过整齐划一的互动方式，将办公室是支持前线的理念深入人心，负责全国七千多加门店，二十万员工通过任何一个行政指令来改变都是很难的，时间漫长的；

再举一个例子：

在阿里内部，有个人尽皆知的故事

几年前，马云和任正非一起坐飞机。在机场，先碰到了几个华为的人，在读书和讨论工作，见到任正非就和任总打招呼。
再往前走，在登机口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，围着行李箱坐一圈打牌，见到马云，就和马总打招呼。
马云回来就找当时童文红说:能不能让这些人不要在机场打牌？
HR找到当事人，当事人说，工作非常辛苦，大伙就是在机场一起聚聚，然后各自出差，就有一阵见不着了。HR又把这个话反馈给了马云。
马云马上说：“啊呀，那要是这样，下次让他们见到我，就不要跟我打招呼了！”
这个故事我是相信的，很多管理学所谓大师天天宣传，说从这个故事看出来马云的管理情商很高，但是其实从组织文化的角度看，这帮员工绝对就是阿里淘系员工应该有的样子，阿里文化宣传”侠“文化，宣传“小二”文化，我认识很多工号一万之前的老中供，老淘宝，就是这样的，各个都是少侠、侠女，拿起酒杯就喝酒，坐下就打牌，站着靠墙就能睡着，加起班来不要命；随着这几年逍遥子逐步接班，阿里的招募战略变化很大，从早些年的“平凡人、做非常事”，升级到“非凡人，做平常事”，阿里集团招募了很多高学历、好背景的人才进来，在素“穿西装、打领带”提升的前提下，其实业务的战斗力也在下降，冲锋陷阵，“拿起酒杯就喝，撸起袖子就干”的人越来越少了，

所以这帮坐在行李箱上打牌的员工，绝壁是阿里员工，而且工号不会太靠后。

华为的几个同学在读书和讨论工作，这个我也是相信的，大家除了经常宣传华为的军队组织模式，还有加班精神以外，了解华为的人都知道，华为是个学术氛围非常好的公司，同事还保存这很多有意思的规矩，我已经和华为很多年没联系了，早些年我去华研所去做助教，我记得华为是“连坐制”，你没学好，要写悔过书，你写了不算，你座位旁边一圈都要一起写，所以相对来说华为员工要斯文一些，爱学习，学术范。

这就是两个企业通过员工之间互动带给外部人的气氛印象。

5、思维习惯、心智模型和语言范式：无需书面表达就可以使某事情世代相传的能力

所谓所谓习惯就是“方法论”

这世上的方法论千千万，各家企业都在方法论的海洋里遨游，找到最顺手的来交给员工，形成共同的思维习惯：

比如我在百胜的时候，选择给员工洗脑的方法论叫“Root Cause Analysis”，从员工还是个MT的时候就开始洗脑，一开口就是“这个问题的根源在哪里？”

我们会发现有一群人经常说着同样的话：基层管理者最喜欢说”问题的根源是什么？”，产品经理喜欢问“这件事情的价值是什么？”，客户运营喜欢问“这样做不符合顾客体感”，线上运营喜欢问“这个商品的心智是什么？”

这些千篇一律的日复一日的问着这些话的人，都是被文化所熏陶的啊！有着共同的思维习惯、心智模型和书面（口头）表达方式。

6、共享意义：成员在彼此互动中形成的理解，固定的互动方式可以成为显性文化的一部分：

第一个案例饿了么“互怼”文化：

就是我刚刚接触饿了么团队的时候，作为观察员进行观察，发现了饿了么的产品-运营-技术团队的关系就是一种互怼文化，往往讨论一个问题的场面是这样的，三队人马各做一边，就开始互相diss，最后发展成了互骂，饿了么上海团队到后面就是互飙上海话，我当时觉得是不是过分了，但是熟悉团队的人告诉我一直都是如此的，企业的员工对这种互动方式已经习惯了，“力争而合”是个好文化，但是变成互骂而没有结果，我想也不是大家都愿意看到的。

所以后来我们为饿了么团队进行宣导“该争论时争论，该决定时决定”的文化策略，力图改变成员在彼此互动中形成的理解，可以互怼互骂，但最后还需要相互认同，达成共识。

第二个案例：互联网公司产品-技术-运营的关系

阿里巴巴的淘系，是一个运营驱动的团队，运营能力很强，所以在传统的观念里，都是运营的同学会提出各种需求，在阿里早些年里，技术的同学都是全力支持运营，对很多零散的运营要求无条件的接受，虽然最终导致现在的淘宝的底层架构非常的复杂，也铸就了阿里运营能力天下无敌的王者之势，淘系最强的不是电商平台，因为电商平台大家都能做，拼多多、京东、唯品会等等，但是运营能力是一个长期的，日积月累的，以及技术同学无条件支持的结果；所以即使腾讯多次杀入电商腹地，依然不能对阿里造成比较大的影响。

近些年，阿里大量外部产品技术人员进入，动不动就是灵魂三问：你的需求价值是什么？你的核心价值是什么？等等问题，将大量的需求挡在门外，虽然有KPI作祟，但是我们会明显的发现无论是淘系也好，还是其他的业务也好，运营的能力在减退。

阿里试图产品引领业务，但是业务强于产品的时候，这种做法是不合时宜的。而且背离了原先的组织文化，以及组织成员长期互动中积累的理解。

当然这也和中台策略也有关联，这里就不展开说了，那是组织架构和向上通道优先权的故事。

腾讯的内部文化完全不同，腾讯是产品为王，产品经理在腾讯有着明星地位，同时也明显优于阿里的产品；这里有一个最不同的地方就是产品经理在腾讯的KPI是量化的，可激发的；而阿里的产品经理的质量明显低于腾讯，阿里的产品很多KPI不能量化，甚至我认为很多只是担任着“翻译官”的角色，将业务的需求稍作加工，用技术听得懂的话告诉技术，完成需求，成为大部分阿里产品经理的主要工作，而善于学习的业务很快就看透了，会直接去对接技术，产品似乎就变得可有可无了，这也是一种成员在彼此互动中形成的理解。

第三个案例：大卖场采购和门店营运的关系

前一段时间被苏宁收购的家乐福，被查出大量贪污受贿案件，家乐福的运营体制是以门店营运来主导的，也即是单店营运做单店生意，门店或区域对采购提出采购需求，进行选品；

这样做的好处是，各个门店灵活性强，盈利能力强；但是反过来就，无法监督全国几百家门店的廉政状况，门店的店长、科长甚至普通员工都有机会和供应商接触，并获利。

另外一个单店经营为主，各地为战的方式会导致总部失控，同时总部员工的存在感低，制定的公司方向和长期战略无法传达，或者不会被执行，成为“政令不出中南海”的情况

而另一家华润万家，采购和营运的关系是反过来的，品类采购负责选品，负责对自己商品的KPI负责，这样的做法门店和区域会丧失一部分机动性，但是整体盘会比较稳定，由于采购远在天边，对门店不了解，所以大量的商品强配到门店，造成无动销和大量损耗的情况非常普遍；同样的会出现组织关系的效应就是总部人员的存在感高，容易形成唯上、官本位的思想，在廉政上，风险肯定低于家乐福的形式，但是管控不力也容易出现巨贪和窝案。

7、原始的隐喻和整合的象征：成员们的情绪和审美反应




2020年01月03日，伊朗军官被杀后，特朗普更新推特：只有一张美国国旗，意在调动美国人共同反伊的情绪

国旗就是组织文化的原始的隐喻和整合的象征，有巨大的激励作用；

这样就能理解，每个企业会有自己的Logo，会有自己的颜色，会将他们印在员工的衣服上，办公用品上，比如腾讯企鹅、阿里橙。

内部造节：比如阿里日（5月10日），每年的这一天，阿里人可以带上宠物上班，可以穿着睡衣上班，可以带上孩子上班，总之，怎么舒服怎么做。这一天，还有两个传统项目，开放公司为“亲友日”，举行阿里巴巴集体婚礼，马云会亲自征婚。

如何让颜色、某一天、某个人、某个吉祥物成为成员情绪的节拍器和审美点，这就是另外一节课了。

8、正式礼仪和庆典：

如尾牙、颁奖典礼、如优秀员工，这一块相对简单易懂，就不多说了。

前几日听到罗辑思维说到组织，“组织是人的的组织”，这句话就是正确而无用的废话。

组织文化是什么？组织文化就是，通过精细的设计，制造一系列的事件，通过一系列的方法，让一群人共同经历，形成组织需要的特质，并进行传承和持续变种，助力组织的业务发展。

呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼呼

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