华为有什么黑科技？
跟华为有过不少研究项目合作~说一个故事吧:我认为华为最大的“黑科技”莫过于其保密措施~去过华为的人都知道华为的保密是极其严格的，进门都要检查的。
每次去华为进入研发大楼的时候，接待处的前台小妹都会检查访客带的东西是否具有存储功能(SD卡、U盘、移动硬盘什么的自然是不允许带入的)，有次在我前面一个哥们抱着一台交换机准备进门(可能是个Prototype机，机器的PCB都是裸露的)，小妹扫了一眼那台机器的PCB，指着上面一个芯片说，你这个芯片是非易失存储器，你有登记过？如果没有的话不允许进入。。。。。。
当时我就震惊了。。。（看看人家华为的前台小妹都这么专业，思科吓得瓜子都炸了）
----------------------------- 跟华为有过不少研究项目合作~说一个故事吧:
我认为华为最大的“黑科技”莫过于其保密措施~去过华为的人都知道华为的保密是极其严格的，进门都要检查的。
每次去华为进入研发大楼的时候，接待处的前台小妹都会检查访客带的东西是否具有存储功能(SD卡、U盘、移动硬盘什么的自然是不允许带入的)，有次在我前面一个哥们抱着一台交换机准备进门(可能是个Prototype机，机器的PCB都是裸露的)，小妹扫了一眼那台机器的PCB，指着上面一个芯片说，你这个芯片是非易失存储器，你有登记过？如果没有的话不允许进入。。。。。。
当时我就震惊了。。。（看看人家华为的前台小妹都这么专业，思科吓得瓜子都炸了） 看了群里大部分的回答，文不对题。
本来是一个技术贴，变成了黑粉和挺粉的水贴了。在2012年之前，虽然华为已经从事了接近10年的终端手机业务，但是如果就华为公司本身的知名度还是没有跳出通信的圈子。终端的异军突起，不仅仅带来了大量的现金流（做运营商或者大行业客户的童鞋都知道，原来通信行业客户的应收账款确实是一个头疼的问题：金额大，周期长，回款慢，而且往往在签订合同的时候还有很多苛刻的条件，因此终端业务的崛起对华为的现金流管理是一个非常大的改善），同时确实也大大提高了华为在社会上的品牌度和美誉度，让华为从一个专业的通信设备制造商转变为了一个大众公司，从以前的幕后走到了前台。
在华为从事研发超过了5年的时间，由于主要从事数通产品的研发，因此我就从自己开发的产品说一下我了解的华为在数通上的黑科技。由于离开华为已经超过了5年的时间了，同时这些技术在华为的宣传资料上也是可以查阅，因此也不算是有泄密的嫌疑。
在大家不太熟悉的核心骨干网数通设备上，大家了解的情况一直都是Cisco是名副其实的老大哥，它基本制定了整个数通行业的标准或者是事实标准，包括从协议、设备形态，用户接口界面、文档标准、测试标准等。目前国内从事数通行业的公司，往往接近80%的公司的命令行形式都是抄袭Cisco的命令行格式，而如果要开发一个协议，基本的开发流程也是：研读Cisco的产品或者用户手册，根据Cisco的技术白皮书梳理业务逻辑，然后结合自己产品的架构特点，再编码完成的功能。在数通领域还有一个以技术见长的公司叫Juniper，国内公司叫瞻博网络，研发中心设立在北京，以前在网络上和瞻博网络的中国负责人还有过一些交流。Juniper的创始人也是来自于Cisco，至少在运营商的核心网路由设备和交换机设备上，Juniper与Cisco有的一拼。不过后来Juniper收购了Netscreen，在防火墙上的技术实力得到了加强。Netscreen的创业史也是一个神话，几个华人成立的公司，短短几年时间做到在美国上市，最终以40亿美元的价格，被Juniper收购，一时被传为佳话。以前Juniper的创始人邓锋成立了北极光创投，顺利从码农转型为投资人，实现了屌丝的逆袭。
交代这些行业背景，其实只是让读者了解一下在数通这个江湖上的故事。华为作为在数通行业的追赶者，其实早在1998年的时候，就开始了核心路由器的研发工作。当然采用的模式就是大家熟悉的逆向工程。华为在数通领域知名度的提升还要感谢Cisco的钱伯斯，在2003年的时候，Cisco一纸诉状，以产品专利侵权之名将华为告上了美国的联邦法庭，让当时名不见经转的华为一时间登上了美国的各个报纸的头版头条。当时号称的世纪大战，最终以戏剧性的结尾收场。如果做过数通产品研发的童鞋应该都知道，Cisco作为数通产品事实标准的制定者，后来者对其产品技术是否侵权这点本身就是非常难于界定的事情。当然这场战争的一个结果，就是华为和3COM的合作，成立了现在在国内数通企业市场非常知名的华三。记得以前刚刚进入公司的时候参加大队培训，我们当时还将华三的兄弟看作一家人，大家一起培训，一起吃饭，一起参加“洗脑”，最后大家离开的时候在抱头痛哭，分道扬镳。
华为和Cisco的战争的另外一个结果，就是华为按照当时和解的要求，全面修改了华为数通产品的用户界面，包括了路由器，交换机一些列的产品，做运维的兄弟对这些差别应该很清楚，比如大家都熟悉的Cisco的Show命令，华为就全面修改为了Display命令。后来在工作中又遇到过几次国外的公司告华为侵权的事情，每次贴心的华为知识产权的MM们(从发文的语气猜想的)都会大张旗鼓的群发邮件，要求大家把开发的相关的资料进行整理，便于后续如果要应对官司的时候，能够提供更多的证据。不过基本每次都是雷声大雨点小，这个漏斗还没有机会传递到后端的研发部门。
Cisco、Juniper和华为在核心的数通设备领域的竞争一直都很激烈。
Cisco的CRS系列核心路由器
Juniper的Tx系列的核心路由器
华为的Quideway NE系列核心路由器
在IP Core领域，一直以来，各个厂家的升级竞争方式无外乎如下几种：
1、不断增强机框硬件平台的背板带宽能力。
由于核心网设备一般比较昂贵，同时它位于核心网的核心节点上，一旦部署后，出于保护用户投资或者扩容升级对现网业务影响最小化的考虑，机框硬件平台的转发性能往往都会超过当前实际的转发需要一个量级。其中的核心技术是背板的高速总线技术，就是如何通过有限的背板面积，部署更密集的总线，同时克服总线间的时钟同步，以及高密总线间的信号影响，从而实现更高的传输带宽。从最高的240G平台，到后来的680G，1T，2T，5T甚至10T平台。硬件平台的背板转发能力是一个公司硬件硬能力之争，代表了这个公司在硬件层面上对数字信号处理，电气传输特性，布线功力等方面影能力的综合体现。一般机框硬件平台的更新周期几本都是以5年甚至更长的时间周期来计算，在我做研发的时候，华为的机框硬件平台能力也就升级过一次。从原来的NE平台升级为了NE-X平台。
从目前华为官网的产品目录来看，目前主流采用的还是NE-X平台，比如NE40E－8X，16X等。
2、不断提升业务线卡的转发能力；
往往核心路由器产品都是框式产品。机框的硬件平台的背板带宽只是确定了整个硬件平台转发能力的上限。但是往往当前产品具备的转发能力则是由线卡的转发能力确定的。线卡一般分为三部分：接口卡单元、业务处理单元和交换单元。
接口卡单元主要是为了提供更加丰富和多样的接口能力，在下一个部分我们会介绍。业务处理单元则出要负责进行tcp/ip协议栈报文处理。不过为了保证足够的处理能力，目前普遍在IP Core都是使用的硬件处理的方式。硬件处理方式也往往采用两种反式：一种是纯硬件处理的方式，比如Cisco的QFP，以及Juniper采用的ASIC芯片。另外一种是伪硬件处理的方式，比如采用早期Intel的IXP系列的可编程处理器或通过可编程逻辑的方式。不过随着业务处理性能的战争的升级，采用伪硬件处理的产品基本已经被更高处理性能的硬件方式完全取代了。交换单元通过背板的接插件，与其他业务单板实现了跨板通信；这个单元往往负责了报文传输中的切片，流量工程，和转发调度的功能。当然在IP Core设备中，往往采用的交换架构都是采用了CLOS结构，实现每个转发链路的全联接。
交换套片（为什么称为套片，是由于往往交换芯片分为两个部分，一部分是部署在业务处理板的交换单元，一部分则部署在交换板上，两部分协同工作以实现高性能的数据交换）是整个交换单元的核心，目前在世界上能够做出高性能的交换套片的公司还真没几家，早起华为在最高端的核心产品上，采用的也是第三方的商业套片，还记得每次开发新产品，和供应商一起测试新的交换套片，踩过多少坑，流过多少血！不过随着后续华为的芯片能力的提升，后续的产品逐步采用了自研套片后，华为的IP Core产品才算走上了康庄大道。华为在这场战争中能够紧紧跟随这些数通领域的先驱者，而没有掉队，海思的崛起功不可没；当然海思的崛起，也是由于早期华为采用产品线反哺芯片的战略密不可分。
华为2拖8集群系统的交换原理
集群系统中使用的交换板：
这些技术，其实哪一项拿出来，都可以算作是真正的黑科技，比起某米总是宣传的黑科技有技术含量的多。
3、更加丰富和多样的接口能力；
IP Core设备需要和各种个样的汇聚层设备对接，同时多种业务均会汇聚到核心设备上，因此核心路由器产品的业务能力就体现在了接口能力的数量、种类的丰富程度和多样程度上。目前接口卡的技术正在网更高密度的接口卡，以及更大容量的单端口演进的趋势。
然而无论如何单台设备的能力是有上限的，因此在除了提高单台设备的性能外，另外一种技术方向则是考虑对多台设备的集群。通过在在逻辑上将多台物理设备集群为逻辑上单一的设备，从而实现对接口、业务处理和报文转发的统一管理，以及性能上的提升，随着核心网络组网的扁平化，运营商更高，更强的单一设备的需求越来越强，而如果这是通过单台设备性能的提升，周期太长了。
最早在集群上进行研究的还是Cisco，最早Cisco在CRS实现了1拖4；Juniper则开发了Tx Matrix，支持1拖2的集群。华为在核心路由器集群技术的研究上，其实也并不晚于Cisco和Juniper，很早就实现了1+1的背靠背系统，1+1的背靠背系统虽然实现了控制层面的统一，以及跨框的数据交换，但是其实这种方式还并非是真正的系统集群。为了满足更高的集群能力的要求，华为启动了支持背靠背，1拖4，2拖8的核心路由器集群项目，并且最终在2008年的山西太原，实现了2+8集群系统的第一次正式商用。
华为NE5000E的背靠背和1拖4集群系统
华为NE5000E的2拖8集群系统
如果你有机会看到在一个房间里，摆放的整齐的集群系统，插满了业务单板，LED灯随机闪烁，你一定会觉得热血沸腾，而如果你听到目录报价（满配的2拖8系统目录报价接近1个亿），你肯定也会瞠目结舌，当然实际售价是没有这么高的。通过核心路由器的集群，也使得单台设备的转发性能迈入了10T级别（2009年的水平，现在肯定是更高了）。
到这里也应该说一下我会提到的华为核心路由器集群技术的黑科技了。
==========================我是黑科技的分界线=====================
大家可能听说过单机设备的ISSU功能，然而在集群系统上，如何做到带业务的平滑扩容和升级？这个技术面对四个非常困难的事实：
1、核心路由器位于核心节点，对于带业务平滑扩容的稳定性和可靠性的要求非常之高；
2、华为的集群系统形态非常多，背靠背、1拖4，2拖8，如果实现各个系统间的平滑升级，尤其是当从单框到背靠背，从背靠背到1拖4或者2拖8，连线方式变化了（单框只需框内数据转发，而集群系统需要实现跨框数据转发），交换结构也发生变化了（原来的两级的转发架构需要升级为三级的转发架构）等等。
3、如果升级失败，如何做到系统回滚，以尽快恢复运营商业务？
4、还需要考虑原有的不支持NE5000E单框系统的平滑扩容问题。
单框扩容为背靠背系统：
这些问题，就我有限知识的了解，不论时Cisco或者Juniper都是没有设计和解决的。
华为独创的ISHE（In-service Hardware Expansion）技术，实现了在网的硬件平滑升级。
背靠背扩容为2拖2:
控制层面的连接：
转发层面的连接：
不过虽然这个技术够黑，但是由于在真正的在网环境中，升级成功或者失败直接与某些人的乌纱帽挂钩，因此这个技术是否会在真实场景中是否使用，还真是一个未知数，但是想大家为了我那些为了这个技术熬夜通宵加班的兄弟们付出的汗水，希望能够点个赞。
其实经历了很多的项目，真正的技术黑科技都是大家用脑浆和体力砸出来的。以前我记得自己最喜欢说的一句话就是产品的核心竞争力其实并不是大的架构设计或者某某高明的技术，反而就是大家看似不经意解决的bug，只有踩过了多少坑才晓得一个稳定和优秀的产品的来之不易，所以不论产品如何，希望大家都能对认真做产品的人或者团队以更多的宽容。 华为被称为最神秘的中国民营企业，是因为它拥有独立的「法规」，并以这种「法规」为准绳，形成了一套独一无二的企业文化。 1.从《华为基本法》说起
任正非从 1987 年创办华为开始，崇尚毛泽东思想，采用「狼性竞争」，励精图治，最终让华为成长为国际化的企业。这是任正非的骄傲，也是华为的骄傲，更是中国人的骄傲。
任正非之所以能够将华为打造成一支狼群一般精悍的团队，公司管理的系统化、人力资源配置的合理化以及对实用理论的应用等，都可视为重要原因。若追本溯源，则要先从《华为基本法》说起。
华为被称为最神秘的中国民营企业，是因为它拥有独立的「法规」，并以这种「法规」为准绳，形成了一套独一无二的企业文化。
与世界历史上的很多宪法和法律一样，成文规定在最终确定之前，总是以固有的「从众行为」和「认同价值」为标志。
华为在 1987 年刚诞生时，只有 7 个人，创业资本不足 3 万元，且多是东拼西凑而来。到了 20 世纪 90 年代后半期，华为扶摇直上，跻身于通信企业「巨大中华」（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）的行列，并在市场竞争中令国际巨头胆战心惊。自此，很多员工将华为视为可以施展自己理想和抱负的新天地。
随着华为员工数量的逐渐增多，队伍规模越来越大，任正非深切地感受到，如果只采用创业初期相对民主的管理方式经营，不仅不利于华为团队的整齐划一，而且会影响企业的发展和繁荣。因此，在 1998 年之前，任正非就一直希望能够出台一套属于华为自己的「法规」，以提升整个团队的作战能力，将华为这个庞大的组织变得更正规。
企业制定自己的规章制度，本不算稀奇事，可迄今为止，如《华为基本法》一般制度完备、赏罚严明而又颇具国家宪法色彩的企业规章却着实是凤毛麟角。在中国的企业中，华为能开创先例，在于任正非一贯奉行的军事化管理。
在华为初创阶段，为了让公司拥有一个稳定的发展空间，任正非一再警示大家不得随意对外发表个人见解，以免泄露公司机密，或是酿成对华为的不利影响。此刻的华为，在「闭关」中默默耕耘着，蓄积着能量。
外界对于华为的「保密之举」始终存在着一定的争议。华为却在客观上保住了其内部独一无二的经营机制和管理特征，为「基本法」的草创奠定了环境基础。
华为把信息封锁得很严，哪怕是已经离职的员工也不会轻易对别人透露华为的任何信息，在职员工在接受媒体采访时多会「隐姓埋名」。
这种闭合管理，不但为华为在技术研发上的进步提供了稳定的环境，也让华为文化和华为精神在这个封闭的空间内得以培育。任正非曾自豪地说：「华为经历了 10 年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步融合，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理。」
华为独特的企业精神在任正非的传递下逐渐形成了一个完整的体系，到 1997 年，华为的事业发展到一个小高峰之后，任正非觉得是时候以「具象」的方式体现这种精神了。
这一年，任正非正式开始设计和拟定相关的管理「法规」。凭借着在前几年打拼积累的经验和教训，辅之以中国人民大学管理顾问的参与，《华为基本法》这一 6 大章、103 条的「华为宝典」宣告诞生。这也是中国现代企业中最规范和最全面的一部「企业法」。
在这部「基本法」中，不论是华为企业的发展战略的设定规划，还是华为产品的技术研发，抑或是华为人力资源的管理配置，以及华为组织部门的建立健全等均有提及，可谓是一部包罗万象的现代企业管理精粹，意义非凡。
在拟定「基本法」之前，任正非给众多起草专家提出了一个明确的目的和愿望：「我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。」任正非巧妙地引用马克思主义哲学中「自由和必然」之间的辩证关系，来解释企业思想和企业发展的关系。企业思想在发展过程中得到了固定化的处理，形成了一种「华为模式」的动力机制。专家们对此无不钦佩，都觉得这个深受毛泽东思想影响的企业老总前卫、敏锐而又不失理想主义的灵魂。
当「基本法」问世以后，任正非的理想主义情怀和英雄主义情结也体现于洋洋洒洒的文书中。为了避免「中华有为」信念流于空谈，任正非建议专家在「基本法」的第一章第一条中就提出华为的崇高目标——让华为在不久的将来成为世界级的领先企业。华为的每一名员工也无不在这个大目标的激励下积极进取、力争上游。
在「基本法」的第一章第一条中，任正非如是阐释：「为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。」可见，任正非的「世界级领先企业」的梦想绝不是一种空谈，有着务实作风的他只想着通过努力得偿所愿。
信息服务业在当今时代是一个十分热门的行业，可以推动企业在有形产品上的广泛销售，也能直接化作市场空间的力量，赶超传统的硬件设备的市场价值。不过，在「基本法」的开篇，任正非却偏偏避开「信息服务业」的追求，这是因为他意识到：随时保持强烈的竞争意识和危机意识，企业方可进步。
回想当初，任正非被骗了 200 万元之后建立华为，只是为了「活下去」，他不曾想过会有如今的成就。而今，华为事业如日中天，这让越来越多的员工滋生出盲目乐观的懈怠情绪，任正非于是才故意不提信息服务产业的开创，只强调竞争压力在客观层面的意义。
除了设定远大的目标，作为企业的灵魂——价值，也在「基本法」中予以明确定位。起初，专家们在第一份草拟的大纲中明确提出了对「价值」内涵的定位，但仍以马克思主义经济学中的劳动价值为基准。与时俱进的任正非并不赞同，他派遣孙亚芳去北京当面向那些专家阐述自己的想法。
孙亚芳在北京新世纪饭店与中国人民大学的各位学术精英会面，双方就有关「马克思主义劳动价值论」展开商讨。孙亚芳将任正非的观点和盘托出：「在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。」任正非更倾向于这样的看法：「『基本法』应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素的分配机制要说清楚。」最后体现在「基本法」中，转化成这样的论述：「劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。」
有了理想的指引，有了价值的衡量，在任正非的主导下，《华为公司基本法》很快进入了实践层面的考察与测评阶段。
2.一波三折
《华为基本法》自从 1997 年问世之后，便引发了中外商界和广大媒体的高度关注。这个「基本法」的诞生，据说能引导华为在 8 年时间里赶超任正非一直仰慕的美国 IBM 公司。
任正非为了让华为前进的速度更快，在出台了「基本法」后，马上着手人力资源调研。这个艰巨又光荣的任务，由华为负责人力资源的副总张建国承接。张建国不但举双手赞成「基本法」，而且常常亲赴香港，多方咨询那里的著名企业。通过取经，他认为具有美国背景的 HAYGROUP 公司可以在薪酬体系方面为华为带来一些必要的启示。
HAYGROUP 公司很爽快地答应帮助华为，张建国为了尽「地主之谊」，马上在深圳动员了十几位资深人士配合。当天，从香港去往深圳的轮船晚点了，原计划好晚上 9 点到达深圳，实际上晚了一个多小时。可张建国不在意，因为 HAYGROUP 公司的专家们为华为制订的改革方案通过了，才是最重要的。
这个崭新的薪酬考核方案，将大大帮助华为协调人力资源，并能让整个「基本法」的执行更加有效，涉及面更为广泛。
但是，经过实践之后发现，这部在理论上几乎完美的「基本法」其实存在着很多问题，需要继续修改、完善。比如，在对员工应急处理突发事件的规定中，「基本法」认为：「员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会、躲避风险以及减轻灾情做贡献。但是，这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。」
不难看出，基本法一方面鼓励员工「独立自主」，另一方面又以「善后处理」的捆绑方式束缚着员工的积极性。这等于说「你可以在着火的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任。」
「基本法」在公布的初始阶段，并没有得到广大华为员工的一致认可。任正非意识到其中的一些问题和局限，他觉得单纯仿效 HAYGROUP 公司提供的薪酬考评机制是远远不够的。想让「基本法」变得更加完善，应当多向几家国际化公司取经。
1997 年底，任正非再次亲自出马，访问了美国的休斯公司、IBM 公司、贝尔实验室以及惠普公司。在与这些世界一流的跨国公司进行接触时，他开始意识到：华为的「基本法」之所以不能迅速深入人心，并不在于法理精神的虚空，而是语言模式不成系统。不仅容易让内部人产生误会，而且不能同全球化的大型公司进行更为体面的交流。
此外，「基本法」虽然重视对「价值」的核定，却没有在具体流程中对「价值尺度」展开评审和奖励。后来，参与草创「基本法」的专家之一吴春波教授透露：「『基本法』当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题都提得很少」，「『基本法』对华为成长和发展的实际效果可能远没有它给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。」
当时华为在 IPD 和 ISC 流程的学习上已经初见成效，任正非本人也有条件花费巨资引进以 ISC 为代表的供应链和产品开发软件。为了进一步弘扬「基本法」的法理精神，他聘请了德国国家应用研究院的质量管理顾问、普华永道的财务顾问等多方专家，不厌其烦地多角度审计法理体系。
1998 年，经过反复修改的《华为基本法》以崭新的面貌再次亮相于华为人面前。加之 IBM 公司在 IPD 方面的咨询帮助，「基本法」宣布将以业务流程为核心的管理模式，取代传统时期以部门为核心的管理模式，这促使「法理价值」在华为体制内进一步确立。单是这一项咨询建议，任正非投入了数千万美元，因为这一项咨询建议能够最大限度地完善「基本法」，并有着振兴整个华为的潜力。
经过完善，「基本法」是否就完美无瑕了？严谨的任正非仍然不敢掉以轻心。2003 年，任正非为了验证「法规」的完善度，聘请 IBM 公司的专家以 TPM 的评分方式为华为打分，以此来验证「基本法」为华为究竟带来了多少贡献。这种评分方式以 5 分为满分。根据 IBM 公司专家们的经验，如果一家跨国公司具有真正的高效管理规范，TPM 的平均分值至少要保证在 3.5 分之上。
IBM 专家们的测评结果最终揭晓，华为的平均分只有可怜的 1.8 分。尽管任正非并不奢望分数在 3.5 分以上，毕竟当时华为的人均工作效率只相当于国际一流公司的 40%，但他没想到分数会低成这样！他心里的预期是超过 2.7 分，这算是本年度的胜利。毋庸置疑，测评的结果无异于当头棒喝。
为了提升分数，华为继续完善各方面的制度，朝着以客户为核心、成本最低的集成供应链的方向努力。
可喜的是，仅仅过了一年时间，2004 年的华为，平均分就提升至 2.3 分。虽然和 3.5 分这个标准尺度相比仍有距离，但华为的发展和进步是显然的。同时，任正非始终关注着经济形势和社会文化的巨变和转型，借此不断革新基本法中的相关内容。
2006 年，华为的「基本法」经过再度修订，增加了华为产品研发和战略规划的主要目的是「丰富人们的沟通和生活」的新内容，并着重以「聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值」为奋斗使命。
随着《华为基本法》的修改完善，它在华为发挥出的作用和价值越来越大，华为因此逐渐锻炼出一支坚强的队伍。这支队伍，在法理的指引下变得更加「正规」，能为任正非实现「中华有为」的梦想保驾护航！
3.华为的向「前」看与向「钱」看
任正非带领的华为，能在世界通信市场激烈的角逐中屡屡夺魁，除了研发和管理上的巨大投入，还得益于其卓越的经营管理理念。
任正非一面督促着尽快出台属于华为的「基本法」，同时又在经济管理上加大改革力度。他非常欣赏出自西门子全球总部人事副总裁高斯之口的一句话：「我们西门子这么大的公司能够凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。」
西门子是华为的老对手，但对这位老对手任正非是心怀敬佩的，尤其在战术上格外重视。高斯的话对他很有启发性。
任正非在统帅华为的数十年里，做的事情大致可以归纳成三大类——强化法制管理、打造经济体系、整顿人力资源。
强化法制管理，这一点从「基本法」上就可以看出，而打造经济体系更像是一项长期工程。
企业的经济体系，无非就是员工和领导的薪酬待遇体系。在人力资本的薪酬化建设过程中，任正非将「知识」介入其中，提出了「知本为上」的原则。所谓「知本为上」，就是要以知识为根本，以知识的力量创造先进的技术和产品，并要以产品的更新换代来反哺知识。对此，任正非曾表明了自己无比坚决的态度：「坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。」
在企业中，薪酬福利待遇是管理中的重要组成部分。薪酬体系合理与否，将直接决定企业的兴衰成败。军人出身的任正非当然懂得「一将无能，累死千军」的道理，而建设合理健全的薪酬机制，如同用兵打仗一样，统帅的智慧往往对战役的成败起到决定性的作用。
华为创办之初，任正非就致力于健全华为的薪酬体系。他一心要向「前」看，可是要想在市场竞争中脱颖而出，首先要做好的就是向「钱」看。
任正非将华为最初的薪酬分为基本工资、福利待遇、加班费用、绩效奖金、岗位补助以及公司股票等，其中基本工资、股票、绩效奖金占到 80% 左右。任正非知晓，只有在待遇上让员工无后顾之忧，他们才能在工作上全力以赴。为员工涨工资时，他从不吝啬，几十元或百余元的工资增加幅度都不是问题。
20 世纪 90 年代，中国企业的工资水平普遍不高。可是华为因为重视薪酬体系，员工只要多干活，就能多吃「肉」，这使得华为员工的工资起点高于巨龙、大唐、中兴等国内同行。
1992 年，刚刚走出校门的李一男听说，华为骨干级别工程师的收入有可能超过西方国家小康之家的收入。他不禁怦然心动，毅然决然地选择来华为实习，后来做了工程师以后，他相信了早前听说的一切。
曾是华为灵魂人物，地位仅次于任正非、孙亚芳的李一男，为华为带来了诸多效益，而早先他做这一切的动机只有一个——钱。毋庸置疑，他的这个「动机」在华为得到了令人满意的回报。
任正非理想远大，但在薪酬管理过程中却十分现实，他知道别人需要什么。李一男在 2001 年脱离华为以后，存款早已超过数千万元了。华为的其他高层管理者和技术骨干中，只要坚持在华为工作十几年，身家过千万者足有百人之多，身家在几百万的更是不胜枚举。
然而，天下没有不散的宴席，即便是华为这种对员工极具诱惑力的公司，也不可能让所有员工永远停留。老员工因种种原因离去，公司需要继续发展，就得陆续招聘新人。为了让更多精英留在华为，任正非在薪酬上屡屡发力。
从 1996 年开始，任正非为了让更多海外归来的技术精英来到华为，承诺年薪不少于 10 万美元。海归们不曾想到，在这个百废待兴的国民通信市场中还能有人放出如此「狠话」。就这样，任正非很顺利地招聘到不少海归人士，他们成为华为的技术研发人员和高级工程师。
在工作上，任正非绝对做到了「论功行赏」。研发人员和工程师们的工作越出色，他们的薪金奖励也就越多。一位专门研发芯片的工程师因业绩突出、经验丰富，刚进入华为的时候年薪就是 40 万美元，而后在不到半年的时间里，随着个人对公司的贡献增大，他的年薪猛增至 50 万美元。
1998 年，中兴的掌舵人侯为贵感觉到了华为的威胁渐渐逼近，为了抢夺人才，中兴决定在当年 11 月进入清华园进行大规模人才招聘。可他没想到的是，华为早在当年 10 月 27 日就捷足先登，以高薪酬吸引了大批清华精英。侯为贵顿感遭到了任正非的「暗算」，令他更无法接受的是，先前很多与中兴打好招呼或完成签约的人，陆续转投到了任正非的麾下。
在华为面前，中兴吃了「哑巴亏」，巨龙、大唐等其他同行也心有余悸。
2000 年，华为从北京转战到天津，在南开大学举行了一场规模空前的招聘会，声明「月薪不低于 4500 元」，这让该校的学子怦然心动。通过南开大学的这次招聘会，华为的人才队伍又得到了进一步扩大。
这一年里，华为有了更为具体的基本薪酬标准：学士学位的员工，月薪不少于 7100 元；双学位的员工，月薪不少于 7700 元；硕士学位员工的月薪高达 8000 元，博士生则过万。除此之外，每一名员工都能享受到不少于 10 万元的年终分红。以当时深圳的工资水平衡量，华为的这个薪酬标准高出了深圳一般企业的 15%～20%。
2002 年，受制于国际市场上「战线」过长，华为的薪酬待遇有所下降，但仍守住了一个基数：新入职大学本科生基本月薪是 5000 元，研究生以上学历则在 6000 元以上，同时保证绩效奖金上不封顶。
一位辞职的华为员工曾透露：「华为对技术开发人员的确很够意思，像我 1995 年刚进公司的时候，他们就开出了 6500 元的月薪。后来慢慢涨到了 12000 元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。」
任正非对待已经确定离职的员工一视同仁，即便是该员工准备离开，待在华为的最后一年，他也会以一大笔分红作为「散伙」的礼物。
华为就是这样，屡屡通过向「钱」看的策略在人才市场上出奇制胜。由此，华为也实现了让全体员工一致向「前」看的目标。
4.独特的「薪酬激励法」
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去看看3gpp，ietf，ieee标准里面有多少华为的贡献吧。华为的高科技是业界认可的，谁的解决方案好技术好就用谁的，标准上pk可是要真刀真枪的，而且还不是tdscdma那种国家背后撑腰的，是在爱立信诺基亚思科自己的地盘里斗。华为的专利有些确实质量不高，但有些确实是全球第一的。这些算是黑科技吗？ 2017-1-6更新：这个回答大家很关注，正好自己也在接触华为IT这块的最新进展，补充一点，存储这块华为已经进入了Gartner的全球领导者象限，正式成为全球高端存储的主流玩家。
还有个很厉害的，告诉大家，华为已经做出来了业界密度最高的SSD，也就是固态硬盘。
密度有多高呢？普通硬盘大小，容量我司做到了32TB……是的，就是比巴掌还小。除了颗粒，其他核心芯片、元件全自研。
————————以下原答案
华为主要发力的领域还是在 ICT这块，手机的话，其实不如三星苹果的，实事求是，但ICT领域。华为无疑是全球领导者之一，值得国人自豪。
华为产品实在太多，黑科技的话，我简单说下我熟悉点的。
如下：
1. 数据中心交换机。华为最新的ce12816，背板交换为160TB/s，领先思科一年左右研发，目前业界第一。客户包括阿里巴巴，腾讯，中石油等。
2.dwdm密集波分设备，做光传输的，要长距离传输数据肯定用光纤，目前华为可以做到一对光纤分为80波，一波负载100G，总8 T数据量。并且5000公里无电中继。 顺便提一句，广域传输这块，无论是波分设备，还是微波，还是 mstp，华为市场占有率都是全球第一，业界龙头。客户包括国家政务网，农行骨干网等。
3. 华为模块化数据中心，这个主要是做高度集成的数据中心，极其节能，pue可以降到1.5左右，并且节省空间。客户包括腾讯天津最大存储中心等。
4. 密集场景WiFi覆盖技术，足球场演唱会大型商场，都是人口高密区，华为的 ap可以完美解决此场景的WiFi覆盖以及带宽需求，主要为小角度定向天线以及智能网规。客户有多特蒙德，阿贾克斯，俄罗斯世界杯主赛场，鸟巢，上海f1国际赛车场，央视新大楼等。
5. 高端存储，这里大家要稍微注意点，存储这块，华为目前是全球主流玩家，说领导者有点过，但是，华为在存储这块的研发实力实在太强（3000人研发，140亿累计投入，成都最大兼容性实验室），所以华为好几年都是存储产品增长率全球第一。这里主要提下高端存储，外行人看存储很简单，内行人知道存储门槛极高，目前高端存储全球不超过五家能做，IBM，emc，惠普，日本的hds，最后一家就是华为。客户包括中华人民共和国外汇管理局，中央电视台等。
6. 现在有点事，后续再补充吧。
其实作为一个华为人，特别不希望大家黑华为，倒不是护着，而是华为真的是一家特别踏实的公司。特别踏实。手机近几年很火，但公司内部一直都是保持克制的，公司的目标很坚定，做ICT领域全球领导者。
黑科技的背后，是孜孜不倦的研发投入，给大家个数据吧，过去十年华为研发经费是2400亿人民币。去年2015一年是596亿，超越 a股企业总和。你除去国庆春节等假期，算算看，平均每天华为研发投入超过2亿。
希望我司越来越好，希望我司一直脚踏实地，茕茕独行。
各位知友中秋快乐。
为证明华为人，上一张工作照哈哈。勿喷。
以上内容全部为公开内容，谢谢评论里华为兄弟们的提醒~！
关于手机，首先公司并没有强制规定员工使用手机的品牌，比较自由的（除了少数部门），另，大家关注点别跑偏，不想撕手机话题，手机一步步从国内群雄纷争做到国内第一全球第三，靠水军就可以了？
HTC表示给我来一打水军，多少钱都行。
2015-09-25更新
这真是到校招的时候有人开始黑华为了吗？咋去年的答案突然有人点赞了？
2016-09-20更新
你们这些坏人！不要骗我啦～肯定就是每年校招的时候跑出来点赞黑菊厂的！
华为办事处。。。遍布全球 经常有新程序员问我去华为还是去淘宝，我从来都是推荐淘宝。
贴华为四大名著全文吧。。。
[*]《火车头传》，让你去死你就得去死
[*]《告研发员工书》，你不死就搞到你死
[*]《原生家庭论》，死了活该，不怪公司
[*]《字字珠玑案例集》，早听我的你怎么会死啊
《原生家庭论》
老板的文章中这一句话，在奋斗中受伤的员工，我说这句话会引起一些人的误解。我为什么这么说，我们毕竟不是在战场，战场上子弹不长眼睛，冲锋时是会受伤的。但我们绝大多数人工作的环境是没有子弹的，基本条件是不错的。我们在公司做了四万一千人的调查，也就是百分之四十多的人我们都做了调查。调查结果真正因工作而累伤的，情况很少。从一个健康人到身体器官生病或心理上的疾病，是要很长时间的，几年到几十年吧。医生说，生病是由于对健康的无知或无视，我非常同意。中国的医生说，90%疾病的来源是情智病，受到心理健康的影响。心理学家认为心理疾病是源于在儿童时期的生长环境，尤其是父母的影响。我们四万一千人做过身心健康的培训（从压力到活力），大量的数据证明，长期压力高和处于亚健康的人，绝大多数是原生家庭的影响。我们是从心理成熟度，个人生活习惯，人际交往，工作，身体状况和原生家庭这六个维度来看产生压力和亚健康的影响。可喜的是，不论你压力多高，只要坚持锻炼两个月，改善与人交往，培养兴趣，压力明显调整下来。所以，研发总结了三个一：坚持一项锻炼，交一个朋友，培养一个兴趣，十分有效。
华为董事长 孙亚芳
《告研发员工书》
公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度的服务。
公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。我们研发人员不要做葛朗台式的人物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢。由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目的喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。
一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人,也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你工资，做不好再考虑。
轮值CEO 徐直军
任总批示：
此文写得何等好啊！希望研发及海外代表处的员工学习一下。你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗。正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民 意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。
《加满油的火车头为什么不跑了？》
——从一个骨干的表现探讨价值评价和价值分配
根据公司的战略要求“把指挥所建在听得见炮火的地方”实现业务前移。某部从08年开始把业务前移。五年过去了，首批输送到一线的同事们陆续回国，新的同事陆续踏上征途。总部骨干员工A在08年是尚属于基层骨干，由于基层主管的持续外派，给这些骨干提供了良好的发展空间。五年职级升了3级，达到18B，管理一支10人左右的团队。
原定A作为外派梯队接替从发达地区回国的主管。但由于公司外派政策的变化，首次外派不允许直接派往发达地区，因此，他的外派地点发生了变化。于是问题出现了：
A以家庭成员健康缘故，不愿外派“次艰苦地区部”，经主管，管理团队反复沟通，仍然坚持不去。最后管理团队经过讨论，予以降职降薪处理。转岗做业务专家。
该问题的出现让管理团队陷入深思：为什么我们重点培养的骨干，识别的火车头，连续几年的加满油，却会发生这样的情况？养兵千日”，却在“用兵”的关键时候却掉链子？
我们在干部选拔和使用上出了什么问题？在价值评价上又陷入了什么误区？到底什么样的干部是我们需要的？是符合公司价值观也符合部门发展的要求？
首先，对照干部标准和对干部的要求，从核心价值观认识上来看，员工A在核心价值观的认同上出现了一些问题。以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗文化并没有得到其真正的认同。在工作安排上，发达地区就可以去，次发达地区就有家庭健康问题了，令人匪夷所思。同时，仅考虑个人意愿，不考虑组织和一线业务对专业管理干部的急迫需求，更不用说吃苦在先、冲锋在前了。
其次，这次事件使管理团队对“干部要看品德、不能唯才是举”有了更深的认识。在干部选拔的时候，要进行多维度的考察，绩效能力是基础，但是品德是底线。A在业务上虽然有其一技之长也取得较好的绩效，但是却忽略了对其是否认同华为核心价值观的考量。直到出事，才倍感惊讶和反思。也给管理团队提出了警示，未来在考察干部上是不能仅仅依据其能力和业绩来评价，忽略了对品德的考察。干部就是要身先士卒，吃苦在先，要处处起到表率作用。
第三，在价值评价方面，我们反思之前几年对他的评价，感觉连续的高绩效评价，连续的“加满油”，也让部门和他本人产生了错觉，松懈了“思想上艰苦奋斗”的弦；过度的表扬，也导致该员工自信心膨胀，错误的认为这一切（连续的高价值评价和价值分配）都是他个人努力的结果，是理所当然的。连续的高绩效评价是否真的科学和公正？员工在顺境中是否应该对其提出更高的要求，避免思想麻痹和原地踏步，固步自封？这些都是我们要继续进一步思考的。
这个事件从另一个角度给管理团队也敲响了警钟，选拔干部是一个系统工程，不能光看绩效。在组织赋能和期望值管理的时候，强调艰苦奋斗，要求应该先具备在艰苦地方的奋斗经验，并以此为牵引；有时候让员工摔一跤也是一件好事，从个人看，吃一堑长一智，个人受到些挫败、打击对人生也是一种磨练和提升。
对类似的员工，还是要治病救人，在教育和辅导的同时，让他深刻认识到组织的价值导向，发挥自身业务特长，从专家做起，争取早日具备一个合格的管理者应有的价值观和素质要求。
当事人说法:
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对于这篇文章，我刚看到时说实在的只能用“惊讶”来形容，原来我在HR领导的心目里竟然是一个：“不认同公司核心价值观”、“品德有问题”、“个人自信心膨胀”、“思想麻痹、固步自封”、“匪夷所思”的员工！来公司六年多，我自认还算兢兢业业，每年的KPI和重点工作都能完成，几位直接主管和周边日常业务接口部门的同事都对自己还比较认可，很简单的一个偶发事情，怎么就将我一下子就否定了？为了家庭，接受部门处罚，沟通时还口口声声说：公司还是认可你的，要放下包袱在新岗位上做出新成绩。怎么一转眼就写一篇文章把我描述成一个如此不堪的人？人啊！满口仁义道德，背后行龌龊之事是长不了的！
各位，我就是这篇文章中的A，有几点情况澄清一下：
1）我是2013年3月8日到达西欧地区部（从去年底就开始陆续接手将要负责部门的工作），当初部门说好是外派过去，组织关系也转移了，但是到地区部后由于前部门事前没有了解清楚公司政策“首次外派不能到发达地区”，导致只能按出差处理，对此我没有任何意见和抱怨，依然全身心投入工作中，到上半年结束所负责新部门绩效结果从去年的全球第七上升到第四，各项指标都达标（部分指标完成挑战值）。
2）在2012年11月原部门决定外派我出去时，我老婆已怀孕3个月，由于只有我和老婆两个人在深圳，因此我在去2013年初将我妈从老家接到深圳，陪伴和照顾老婆。我小孩5月中出生，当时由于刚到地区部，工作忙碌，都未来得及赶回去。直到小孩满月时我才回到国内，而且由于公司政策问题，相关的往返机票等费用全是我个人承担，对此我也未对公司有过任何抱怨。
3）2013年6月下旬我回到西欧，原部门安排我和北非的同事B相互互换，我也接受，并和B开始做前期的工作交接。
4）7月2日，老婆给我电话说宝宝一抱起来就哭，我妈发现宝宝*有一个黄豆大的肿块，一家人很是紧张，下午去妇幼保健医院检查，医生说是疝气，有两种方案：一是用药物保守治疗，但要尽量让宝宝平躺；二是做手术。虽然医生说这是一个很小的手术，但是对于初为人父母以及只有一个多月的小孩来说，是让人很难接受的。由于我不在家，宝宝由一直哭闹，老婆渐渐的承受不了这种压力，情绪逐渐失控，导致出现嘴部和左脸颊肌肉紊乱；同时由于天气炎热，我母亲眼病重发（她老人家之前眼睛经常红肿流泪），到医院检查是泪腺堵塞，要么保守治疗每月去医院冲洗泪腺，要么做手术（但这有较大风险，由于她年岁大，泪腺已经很薄了）。
5）7月9日，老婆在情绪失控之下给我电话，要我立即回国，要么就离婚。在此情况下，我只能和地区部、原部门领导沟通，提前回国，并在国内和北非的同事进行工作交接。7月12日我启程回深圳。
6）7月18日我通过关系联系了儿童医院新生儿外科著名的李教授，并请他做了检查，他建议通过药物治疗（用疝气带+药物），我们接受了他的治疗方案。
为了给宝宝寻找一个好的方案，说实在的那段时间真是操碎了心，咨询了公司很多有过此类问题的同事，还请人去烧香拜佛（虽然平时我是坚决不信这些），请人去找神婆求圣水治疗。
上述情况有妇幼保健医院、龙华人民医院、深圳儿童医院的门诊病例，以及公司多位到我家慰问的同事为证。各位同事，请你们扪心自问一下，当你遇到这种情况时，你还能一个人安心的到国外去工作吗？？
7）为此我在7月17日给部门的领导正式提出申请：暂时不接受外派，待家庭问题解决（预计到年底），可以接受再次外派。如下是我的书面申请原文：
XXX领导
上午交流后，我进行了慎重思考，中午又和家里进行了电话沟通，基于目前家里的情况，和家人沟通后，我在近期需要在深圳照顾家人，无法赴海外工作。
我明白这次给部门工作造成了较大的被动，我接受部门的处罚，并愿意在新的岗位上努力工作弥补个人造成的影响。待家庭问题解决后，我也可以接受再次外派。
关于对我的处罚，对于降级、降薪、重新匹配股票等我没有意见；但对于锁定2年、取消奋斗者等处罚，我恳请管理团队再考虑一下，能否取消这两条处罚？
谢谢！
8）8月中，部门打上半年年度考评，给我是C，理由是：我不服从外派，不符合公司的导向。对此我有异议并向部门做了情况说明：
XXX领导
关于沟通的我上半年绩效情况，我认真的想了想，对于绩效“C”这个结果，我认为是不合适的。
1、 上半年我主要负责XXXX部的工作，从半年度的KPI、重点工作等结果来看，都是进步非常大的：各项KPI都达到年度目标，全球综合排名第4，而且XX关键指标相关指标同比改进在40%、XXX类指标改进在10%以上。
2、 XXX等重点工作也按照计划推行，地区部层和6个代表处都开始例行输出，各部门也大力配合、IT支撑工具也进入测试推广阶段。
3、 XX等降成本同比节省近900万美金
4、 推动计划的测评和考核监控，在各代表处的KPI考核中有3.5分的XXXX的测评
……
当然XXXX部上半年的成绩不是我一个人的功劳，是各部门领导、各环节同事，特别是W、L等XXXX部的同事的共同付出的结果。从工作结果来看，我上半年的绩效考核结果我认为不应该是“C”的。
对于7月份我因个人家庭原因不能去北非工作一事，我已经给管理团队说明清楚了：我因为小孩身体问题、老婆的产后抑郁问题、我母亲眼睛等的问题，暂时无法离开，待家庭情况有好转（预计年底左右），我也非常愿意去海外工作。对于部门给出的处罚，我也接受了。如果对于我上半年的绩效考核，还要因为这个问题追溯处罚，否定我上半年的工作成绩，我认为是不合理的，还请再考虑我的说明和实际情况。
谢谢！
对于我的申请，部门领导沟通后没有接受，坚持给我C。经过几天的思考，我最终接受了上半年部门给我的C。
9）8月下旬和北非的同事完成工作交接后，我投入到部门安排的新工作中，在新岗位上我也放下了包袱全身心投入，各项工作也都基本达成年度目标要求，年度考核部门也给了一个B。
总结：
1，不听领导话说明品德有问题
2，要治病救人，你不仅品德有问题，还有病
3，之前的级别和待遇，在领导看来都是施舍和赏赐，需要感恩戴德
4，转岗做业务专家，走技术路线，是一种处罚措施。
《字字珠玑案例集》
猝死案例点评——
公司领导的健康寄语和倡议情真意切、苦口婆心、字字珠玑，传递着呵护健康、关爱生命的正能量，读后您有何感悟呢？
如果您感受到了字里行间所寄予的殷殷关怀之情、领悟了文字之中蕴藏的深刻寓意与内涵，那么，您一定会从内心响应倡议并努力践行，这将使你受益终身。
也可能您觉得公司领导的寄语与倡议是“杞人忧天”，认为自己年轻体壮，还可以任意挥洒自己的健康，健康是中老年时候关注的事情，死亡还遥远的很呢！那么，请您看看接下来的几个案例，4个都不到30岁的鲜活生命，我们亲爱的同事就在我们的身边永远倒下了，您还会这么想吗？
案例一：中国区GTS员工D急性脑溢血死亡案例
【案例描述】：中国区GTS员工D，男，死亡时年龄29岁。
2010年5月1日早上6点30分开始，D和同事在世博会新闻中心进行通讯保障工作。当晚23点17分许，D发完值守总结短信后，准备返回住所休息。当他蹲下收拾物品后站起时，突然出现头晕、站立不稳、右半边脸麻木等症，并歪倒在地。现场人员赶忙扶起他，他告知在他包里有高血压药，现场人员找到药喂其服用，他开始呕吐、意识不清。现场人员紧急拨打120急救电话。23点35分许，120急救车赶到现场进行抢救，发现他的血压明显升高并有中风迹象。23点50分许，他被送入浦东仁济医院。24点经3名专家初步检查后诊断为“脑溢血”，后经多方抢救无效，员工D于2010年5月3日晚上9点不幸身故。
D很肥胖，体重100多公斤，有高血压病家族史。2008年体检发现血压高、血脂高，就医后给予药物治疗，但D断断续续服药，病情未得到有效控制。2009年、2010年未参加公司年度体检。平时很少运动，经常熬夜到凌晨。
D从2010年4月1日开始专职投入电信世博新闻中心互联网项目，该项目于4月20日基本完成调试。4月27日新闻中心正式启用，D进行现场保障值守，时间为8：00-23：00，4月28日休息，4月29日D再次现场保障值守，4月30日休息。据同事反映，现场值守时间长，比较辛苦，值守一天后虽然安排休息一天，但D没有很好地用于休息。
【案例点评】：无疑D是一名优秀的员工，对工作认真尽责，但却对自己的身体健康掉以轻心，以致付出了生命的代价，怎不叫人扼腕叹息！分析引起和导致其猝死的关键因素，可总结为：
1、不健康的生活方式是产生原发疾病的根源，为猝死的发生埋下了“祸根”
D有高血压的家族史和肥胖，已是引发心血管病的高危因素，本应比一般人更加注意防范，但D却未予重视。其不爱运动，不控制体重，经常熬夜的不健康生活方式，使得“高血压、高血脂”等原发疾病在年仅29岁的躯体上提早发生，而这些原发疾病正是导致猝死的“祸根”。从某种意义上讲，不健康的生活方式要了D的命。所以说，健康的身体源于日常生活的点点滴滴，“管住嘴、迈开腿、劳逸结合”是预防心脑血管疾病的不二法宝。
2、健康风险意识淡薄，对身体已存在的“祸根”未加以有效控制
1）不定期体检
定期体检是发现疾病和跟踪疾病发展情况的有效手段，特别是有家族病史的人群。体检发现的异常为后续进一步的专科检查提供了依据和方向。专科检查后就能够制定出正规的控制方案，从而从源头降低猝死的发生率。
而员工在2008年参加体检发现“高血压、高血脂”后，2009年、2010年均未再参加公司的体检。
2）不规范用药
高血压、高血脂需要在医生的指导下规范用药，这样才能把血压、血脂控制到理想的水平，从而减轻对心脑血管的损害，降低猝死的发生率。而员工D却是断断续续的不规范用药，甚至只在情急之时才想起用药，病情未得到有效控制。
3）不健康的生活方式依然存在。
3、持续增加的负荷，突然的体位改变，引发了猝死
员工D身体存在过度肥胖、高血压、高血脂等多种高危因素，应特别避免过度劳累。在进行通讯保障现场值守时，由于时间长，比较辛苦，值守一天后虽然安排休息一天，但他没有很好地用于休息，身体的负荷持续增加。在蹲下收拾东西后站起时，突然的体位改变，体内血流瞬间异常导致“雪上加霜”，从而引发了猝死。除了员工D本人以外，他的家人、长期一起工作的同事和直接主管都没有提前发现或者意识到D存在重大的健康风险，没有想到突发的死亡其实“就在身边”。如果能在必要时及时劝阻其注意休息，甚至提醒他身体健康异常要引起重视，避免过度劳累、熬夜等，有可能避免悲剧的发生。
案例二：西安代表处员工W猝死案例
【案例描述】：西安代表处员工W，男，死亡时年龄29岁。
从2010年7月份开始，W经常出现活动时胸骨后疼痛、胸闷、气短等症状，自我感觉是劳累所致，未就诊。后因症状加剧，于2010年9月11日到西安高新医院就诊。经过心电图、动态心电图、心脏超声及多项化验检查，初步诊断为“冠心病、高血脂”，医生建议做冠状动脉造影以进一步明确诊断，W拒绝了。医生给予营养心肌和对症治疗后，症状减轻，于2010年9月15日出院。出院时医生嘱咐注意休息，不要进行剧烈运动。W未予重视。
2010年9月17日早上7点半左右，W在住宅附近公园晨跑时突然晕倒、失去意识，当即被附近的人员发现并拨打110报警，高新派出所及西安医学院人员到达现场，经查看员工已经死亡，死亡原因可能为“心源性猝死”。
员工W不肥胖、没有烟酒嗜好、没有高血压病史。
【案例点评】：回顾文中W的发病过程，我们感到非常遗憾，员工如果在以下几个方面做得更好一些，发现身体不适时及时就医，就医过程中规范诊断和治疗，严格遵从医生的建议，是否就逃过了这一次“劫难”呢？
1、早期重视，不拖延诊治
员工7月份就已出现活动时胸骨后疼痛、胸闷、气短等症状，这些症状是心血管疾病的主要表现，而心血管疾病是导致“心源性猝死”的主要原因。这时若尽快就医，做进一步的检查明确诊断，进而采取得力的防治措施，就能够早期控制住危险。可惜，员工W直至9月份才就诊，整整拖延了两个月，延误了早期诊断和治疗。
2、中期规范诊疗
9月份症状加重后就诊，被初步诊断为“冠心病、高血脂”，医生建议做冠状动脉造影以进一步明确诊断。冠状动脉造影是确诊冠心病并判断其严重程度的最可靠的检查，如果做了这个检查，病情彻底查清楚了，医生就能够依据检查结果，采取相应的治疗方案和手段，仍可以控制或延缓风险，这无疑又是一次遏止猝死的机会，遗憾的是被员工拒绝了。在仅仅根据心电图、心脏彩超和临床经验等不能准确了解疾病的严重程度的情况下，医生只能给予营养心肌和扩张冠状动脉的治疗以缓解症状。后续症状虽稍缓解了，但根本的风险依然存在。
3、后期严遵医嘱
员工出院时医生特别嘱咐注意休息，不要进行剧烈运动。剧烈运动会导致心肌剧烈收缩，供血量及输血量均成倍增加，在冠状动脉已经发生病变的情况下，极易诱发心源性猝死。但员工却不以为意，出院后就带着病躯晨跑，加重了心脏的负担，引发了猝死。
案例三：巴西代表处员工Y心源性猝死案例
【案例描述】：南美南地区部员工Y，男，死亡时年龄25岁。
巴西当地时间2012年11月7日晚上9点15分左右，员工Y在圣保罗Quintas住宅小区打篮球时突然晕倒，头部先着地，后仰面平躺在地，无口吐白沫、无抽搐等。在场人员不敢采取任何救治措施，但一直呼叫医疗急救电话，并在5分钟后开始联系所在小区的医生。小区医生20分钟左右到达现场，做了简单的检查后，判断Y已经死亡。救护车和警察约在1个小时后才到达现场，再次确认Y已经死亡。11月8日临晨4点，法医到现场勘查，并将遗体运到法医鉴定所，后经法医解剖鉴定，死因为“突发心肌梗塞”。
据事后了解，2012年11月3日（周六），他乘坐十几个小时的大巴去巴西另一个城市见其女友，并于11月4日（周日）乘坐十几个小时的大巴于11月5日（周一）早上回到圣保罗，然后简单收拾了一下就去上班了。
Y身形高大，比较肥胖，没有吸烟的习惯，也很少喝酒，比较喜欢喝碳酸饮料。来公司一年多，经常和同事们一起打篮球，在打篮球过程中拼抢比较激烈。11月7日在打篮球过程中曾出现过身体不适，并没有引起重视，在场边休息了一会儿后又继续打球。
此前曾发现血压偏高，平时并没有在意。
【案例点评】：25岁，正是生命力旺盛的年纪，有着不错的生活习惯，不抽烟、不酗酒、经常打篮球，如何这么轻易的离开？心肌梗塞也可以发生在年轻人身上么？
1、肥胖、高血压是罪魁祸首
肥胖是冠心病的易患因素，有研究数据标明，体重指数（BMI）增加10%，冠心病危险性增加38%。高血压是发生心血管疾病的主要危险因素之一，血压越高，动脉粥样硬化程度越严重，发生冠心病、心肌梗死和脑血管意外的可能性越高。员工肥胖，且有高血压病史，均未进行有效控制，是引起心肌梗塞的潜在原因。
2、长期饮用碳酸饮料会影响身体代谢，对健康不利。
3、忽视症状，忽略预警信号。
事发当天员工Y打球时曾有过身体不适，但未引起重视，仅休息后又进行剧烈运动，忽略了身体发出的预警信息，导致恶性事件的发生。
4、劳累后剧烈运动诱发心肌梗塞
周末连续2天，往返各十几个小时的长途大巴，未进行很好的休息，1天后即进行剧烈运动，是导致心肌梗塞最直接的诱因。如果当时Y能够更合理的安排行程、注意休息，也许，悲剧就不会发生了。
案例四：杭州代表处员工P急性重症肝炎并肝衰竭死亡案例
【案例描述】：杭州代表处员工P，男，死亡时年龄27岁。
2012年9月18日，P从杭州代表处开完会回到台州（工作地）后，感觉身体有些不舒服，自己以为感冒了，于是服用抗感冒药白加黑治疗。
20日病情加剧，开始发热，遂就近到台州中医院就诊，医生也认为是“感冒”，未做任何化验检查，给予静脉输液和抗炎治疗。
21日开始明显感觉脸色黄（黄疸）、嗜睡、乏力、食欲不佳，仍未引起重视。
22日、23日周末休息，没有继续治疗，病情进一步加重。
24日上午去当地电信上班，工作交流尚能应对，但思维缓慢，与平时不太一样，并有嗜睡，全身无力等表现。下午2点半以后不知去向，电话无人接听。晚上9点多返回电信办公室，客户和同事发现其表达不清晰、思维混乱、脸色萎黄，感觉已病得很重。同事遂将其就近送往台州中医院。经过验血，CT等检查，发现肝脏损害很严重，医生判断是“重症肝炎”，表示情况很不乐观，且该院治疗此病不专业，建议转院。紧急转至台州市立医院，进行尿，血等检验，医生初步诊断结果为“重症肝炎并急性肝功能衰竭”，表示此病死亡概率为80%，该医院设备不行，建议转院。晚上转至临海台州医院，经过进一步的化验、会诊后，医生认为情况非常严重，建议转浙江医科大学第一附属医院进行救治。
25号上午转至该院，入住重症监护室。经过系统检查，医生明确诊断员工为“重症肝炎并急性肝功能衰竭”，随时有生命危险。后经过多方救治无效，于9月28日上午不幸身故，享年27岁。
【案例点评】：回顾员工P的生病治疗过程，我们感到非常痛心，也非常惋惜。短短10天，一个鲜活的生命就这么陨落了。如果平时多了解一点健康的常识、如果在遭受疾病袭击后多一点风险意识、如果主管和同事能够及早关注到……，也许，死亡就会被遏制住。
1、健康风险意识淡薄、缺乏基本常识，当危险来临却茫然无知，丧失了早期救治时机
P患“急性重症肝炎”，这个病的病情发展很快，发病后迅速加重，出现多种明显的肝病表现，如果具有一点基本的健康常识和风险意识，是很容易感知到的。9月18日发病时，由于症状不典型，被P自己和医生当成“感冒”，并且按照“感冒”治疗是可以理解的。但是，由于病情很快加重，在9月21日,P已经出现明显的“面色黄（黄疸）、嗜睡、乏力、食欲不佳”等症，就应该意识到已经不是简单的感冒了，这时若及时就诊，把情况向医生讲清楚，引起医生的重视，尽快进行全面检查和及时正确的治疗，也许，能够阻止病情进一步恶化，挽回生命。遗憾的是P仅仅在症状不典型时就医一次，当时医生也未能做出正确诊断。病情加重后P却没有再就医，直到24日晚上出现“思维混乱、表达不清晰、面色萎黄”被同事送往医院。整整6天时间，没有得到任何针对肝病的治疗，而急性重症肝炎的病程通常就是1－2周。缺乏健康风险意识和基本常识，使P丧失了早期救治的黄金时机，被送到医院已经“病入膏肓”，医院也“回天无力”了。
2、同事、主管未引起足够的关注，未能及早劝告P及时就医，风险在大家的忽视下变得不可控制
员工P工作在远离代表处的台州，有几个同事在一起工作和生活，大家对P的病情也未引起足够的关注。实际上，到了9月21日，P已经出现明显的“面色黄（黄疸）、嗜睡、乏力、食欲不佳”等症时，P自己没有意识到，身边的人若细心的话，是应该看得到的，所谓“当局者迷、旁观者清”嘛。如果有人出来劝戒P或陪同P尽快就医，或者报告给代表处相关主管，引起组织重视，安排P就医，也许，就能够挽回P的生命。遗憾的是9月22日、9月23日P独自在宿舍，9月24日上午，P仍在参与客户交流。直到晚上，都发现其表达不清晰、思维混乱、才紧急送往医院，但为时已晚了。
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